給大家一些課件和案例

jameslulude

這是我去年考時(shí)給我的課件，但張紅的真的沒(méi)有電子版，這是案例是華工同學(xué)的

jameslulude

管理學(xué)案例
案例（－）
快餐店的計(jì)劃
    斯卡格斯先生在美國(guó)公共衛(wèi)生局工作二十年后退休不干了。他把他的儲(chǔ)蓄存款投資到五家快餐館。這五家快餐館是依照獲得很大成就的肯塔基油煎雞全國(guó)聯(lián)營(yíng)公司的情況經(jīng)營(yíng)的。以前的老板是一個(gè)小城市的銀行家，他一度想重新創(chuàng)新肯塔基油煎雞公司所取得的成就。當(dāng)事實(shí)證明不能如愿以償時(shí)，他把商店共給了環(huán)卡格斯。
    斯卡格斯在投資前事先進(jìn)行了研究，這使他深信，只要運(yùn)用基本的管理原則和技術(shù)，這五家商店的利潤(rùn)就能比以前增加。首先，他認(rèn)為，以前的商店所有者聽(tīng)任這五家商店的經(jīng)理各自經(jīng)茗，而沒(méi)有給予集中的指導(dǎo)，這種做法是一個(gè)錯(cuò)誤。他認(rèn)為，即使這些商店遍及整個(gè)州，因而無(wú)法對(duì)他們進(jìn)行日常的監(jiān)督，但是仍應(yīng)設(shè)法做出的努力。同時(shí)，他也不想用呆板的章程和程序約束而后經(jīng)理的手腳，從而挫傷他們的主動(dòng)性。他認(rèn)為，把“良好的哲理”引進(jìn)到這個(gè)系統(tǒng)的最好的辦法是，首先執(zhí)行主要的管理職能——計(jì)劃。
    斯卡格斯在同五家商店的經(jīng)理舉行的第一次會(huì)議上提出的計(jì)劃的概念是以他在公共衛(wèi)生局的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的O對(duì)這個(gè)被稱之為POAR的計(jì)劃可做如下解釋：POAN是由組成計(jì)劃的四個(gè)要t——問(wèn)題（Problem）、目標(biāo)（Objectives）、活動(dòng)（activities）和資源（Resources）這四個(gè)詞的第一個(gè)字母編寫而成的。因此，計(jì)劃人員（在這個(gè)實(shí)例中是五家商店的經(jīng)理）奉命為他們的各自商店所確定的每一個(gè)問(wèn)題制定年度行動(dòng)計(jì)劃。因而此后分田資金以及報(bào)告進(jìn)展情況都將以這些計(jì)劃為依據(jù)。
   商店的經(jīng)理同意斯卡格斯的以下看法，對(duì)計(jì)劃于以更多的強(qiáng)調(diào)，應(yīng)該使人們更明白需要做些什么事情，使所有五家商店獲得更多的利潤(rùn)。他們也同意斯卡格斯有權(quán)期望他們按他的指示辦事，但是他們對(duì)POAR能否適用于企業(yè)的計(jì)劃，多少有點(diǎn)懷疑。他們只求斯卡格斯用例子來(lái)說(shuō)明他的主張。于是他把他在公共衛(wèi)生局工作時(shí)制定的關(guān)于家庭計(jì)劃的規(guī)劃拿出來(lái)給他們看。
這個(gè)計(jì)劃如下：
1．        問(wèn)題的確定
    甲、預(yù)期的情況
        應(yīng)向居住在該縣的所有2，500名育齡婦女提供計(jì)劃生育服務(wù)。
    乙、目前的情況
      s00名婦女在公立或私立醫(yī)院、或醫(yī)生政務(wù)所接受計(jì)劃生育指導(dǎo)。
    丙、具體的問(wèn)題
        現(xiàn)在的問(wèn)題是預(yù)期的情況和目前的情況有差距，因此要解決的問(wèn)題
是向2，000名婦女報(bào)供計(jì)劃生育的指導(dǎo)?！?br /> 2．目標(biāo)
    到本財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，將有1，500名婦女接受公立或私立醫(yī)療單位對(duì)計(jì)
劃生育的指導(dǎo)。
3．活動(dòng)
    為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。要求進(jìn)行下列的活動(dòng)。
    甲、舉辦100次每月一次的門診，估計(jì)每次將有30人，總共將達(dá)到3000人次。
乙、安排醫(yī)生事務(wù)所為100個(gè)病人視診。
    丙、為七年級(jí)到十二年級(jí)的教師舉辦十次計(jì)劃生育講座，參加的教員人
數(shù)可達(dá)250名。以后學(xué)生人數(shù)可達(dá)5，000名。
    丁、舉辦20次正式展覽會(huì)、向社會(huì)和市民小組傳播知識(shí)。
4資金來(lái)源
    計(jì)劃的預(yù)算開(kāi)支將為每項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)支的總和：
    甲、門診費(fèi)用…………………………………………2000美圓
    乙、醫(yī)生事務(wù)所視診費(fèi)用………………………•500
    丙、舉辦講座費(fèi)用………………………………•100
    丁、傳播知識(shí)所需費(fèi)用……………………………2800
    總支出……………………………………………………………，••2800
    在研究了上述例子后，一位經(jīng)理說(shuō)，pOAR可能適用于衛(wèi)生事務(wù)的管理，
但是他還不出它與商業(yè)的管理有什么關(guān)系。
供分析的問(wèn)題：
    1．你對(duì)這位經(jīng)理關(guān)于POAR適應(yīng)性的說(shuō)法作何回答：
    2．你是否認(rèn)為：在一家油煎雞商店P(guān)OAR作為計(jì)劃的一種形式是適宜
的？
2．        你是否同意斯卡格斯應(yīng)象他所做的那樣來(lái)推進(jìn)計(jì)劃職能？

案例（二）
一家消費(fèi)品公司中的問(wèn)題的確定
    一家大型消費(fèi)品公司的最高管理部門正在籌備它的年度計(jì)劃會(huì)議，管理部門正是在這種會(huì)議上確定出該公司的重大問(wèn)題、安排先后次序井為制定詳細(xì)的計(jì)劃規(guī)定指導(dǎo)方針和政策的。在舉行會(huì)議前，每一個(gè)職能部門的管理人員奉命從自己部門的角度來(lái)確定該公司所面臨的唯一的重大問(wèn)題。最高管理部門將根據(jù)每個(gè)職能部門管理人員提出的問(wèn)題擬出公司的一批問(wèn)題，并把它們按次序排列好。
    技公司的七個(gè)職能部門是：生產(chǎn)部、人事部、銷售部、職員培養(yǎng)和訓(xùn)練部、財(cái)務(wù)部、法律顧問(wèn)和工程部。每一個(gè)職能部門都由一些下屬單位組成，每一個(gè)職能部將根據(jù)計(jì)劃會(huì)議提出的年度計(jì)劃展開(kāi)活動(dòng)。
    提出供討論的問(wèn)題可歸納如下：
    生產(chǎn)部：從生產(chǎn)管理人員角度來(lái)看，主要的問(wèn)題是機(jī)器定速生產(chǎn)活動(dòng)的停頓時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，停頓時(shí)間比前一年增加了百分之二十．產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因是由于州議會(huì)通過(guò)了限制性更強(qiáng)的保護(hù)顧客的法律，因而對(duì)機(jī)器必須進(jìn)行更細(xì)致的預(yù)防性維護(hù)，以便使之符合上述法律規(guī)定的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。
    人事部：人事管理部門的管理人員說(shuō)，該公司的主要問(wèn)題是要求部一級(jí)的管理人員作出仲裁的不滿意見(jiàn)太多，人事部門的管理人員指出，按照常規(guī)由這一級(jí)來(lái)解決這些不滿問(wèn)題是不適宜的，這反應(yīng)出基層管理人員沒(méi)有處理人對(duì)問(wèn)題的能力。
銷售都：銷售部門的管理人員說(shuō)：公司的主要問(wèn)題是發(fā)送產(chǎn)品的費(fèi)用螺旋式地上升。該公司發(fā)送產(chǎn)品的系統(tǒng)是以地區(qū)性的貨棧為基礎(chǔ)的，它們是用車隊(duì)同生產(chǎn)部門聯(lián)系的，汽油開(kāi)支的增加除打亂交貨日程表外，還使產(chǎn)品運(yùn)貨也僅加了。所有這些表明，必然在對(duì)去年物價(jià)上漲已很不滿的顧客身上增加銷售價(jià)格。
    人員培訓(xùn)部：這個(gè)部門的管理人員說(shuō)，主要的問(wèn)題是基層管理人員沒(méi)有能力有效地對(duì)付其下回人員，產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因是公司同意投機(jī)會(huì)均等的法規(guī)行事，這就要求雇傭那些以前被認(rèn)為是不怎么合格的人，在大多數(shù)情況下，這些新的雇員都需要進(jìn)行廣泛的技術(shù)培訓(xùn)和嚴(yán)格的監(jiān)督，此外，他們對(duì)批評(píng)又常常是特別地回思。解決這個(gè)問(wèn)題需要花費(fèi)相當(dāng)多的財(cái)力來(lái)訓(xùn)練監(jiān)督人員以使他們能更機(jī)敏地進(jìn)行管理。
    財(cái)務(wù)部：據(jù)財(cái)務(wù)部門說(shuō)，公司必須采取行動(dòng)，減少依賴短期借款來(lái)償還現(xiàn)金債務(wù)。財(cái)務(wù)部門的管理人員說(shuō)，公司的流動(dòng)資金嚴(yán)重的不平衡，其主要根源是公司優(yōu)厚的賒款銷貨條件，以及從而產(chǎn)生的從顧主收回款項(xiàng)的無(wú)預(yù)料性。
    法律顧問(wèn)部：該部門的主要負(fù)責(zé)人說(shuō)，公司必須達(dá)到最近頒布的法律所規(guī)定的空氣純潔標(biāo)準(zhǔn)，否則它將被禁止?fàn)I業(yè)。該公司使用的能源主要是煤。根據(jù)空氣純潔標(biāo)準(zhǔn)，要求使用過(guò)濾裝置消除污染大氣的物質(zhì)，但這要公司開(kāi)支一大筆錢。
    工程部：工程部的管理人員說(shuō)：公司的重大問(wèn)題是工程師大量外流到其他公司擔(dān)任薪水較高的工作。他說(shuō)：必須提高工資，否則公司的工程技術(shù)人才將繼續(xù)外流。
供分析的問(wèn)題：
    1．你將如何來(lái)排列這些問(wèn)題的先后次序？
2.是否有任何基礎(chǔ)能把這些問(wèn)題相互聯(lián)系起來(lái)？即它們是否是獨(dú)立的、相互無(wú)關(guān)系的問(wèn)題？
3.一旦確定了問(wèn)題，而后作計(jì)劃決策時(shí)還需要些什么信息？

案例（三）
改組唐濟(jì)面包公司
    從州立大學(xué)畢業(yè)后僅六個(gè)月，彼得•唐濟(jì)就不得不接過(guò)他父親的面包公司，因?yàn)樗赣H突然去世了。后洗面包公司1961年在芝加哥南區(qū)開(kāi)創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房，到1970年為止，店主喬•唐濟(jì)就買下了另外8家面包房，擁有10轎卡車，可把面包公司的產(chǎn)品運(yùn)往全市和郊區(qū)各工廠。他記用了120人左右。
    喬簡(jiǎn)直是在隨心所欲地經(jīng)營(yíng)著他的企業(yè)。彼得曾經(jīng)要他父親在管理公司上更有系統(tǒng)更有條理些。他曾不斷試圖說(shuō)服他父親，需要編制一張組織結(jié)構(gòu)圖．以便對(duì)每個(gè)關(guān)鍵位置上的人的職權(quán)和責(zé)任都規(guī)定得清清楚楚。喬卻爭(zhēng)辯說(shuō)，由于沒(méi)有組織圖，他才可能把要求馬上完成的任務(wù)交給雇員們。喬認(rèn)為這種靈活性是他在面包業(yè)中取得成就的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)限制他的經(jīng)營(yíng)方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和他的雇員能力方面的變化。
    盡管他父榮不同意，彼得在1973年暑假還是編制了一張組織結(jié)構(gòu)由，見(jiàn)圖1。整個(gè)實(shí)施的主宰和關(guān)應(yīng)人物是喬。他是公司的決策人，問(wèn)題解決人和懲戒人，喬的妻子安妮和三個(gè)孩子彼得、瑪麗亞和馬里奧拓被任命擔(dān)任公司的關(guān)鍵職位。
    喬去世以后，他家里的人必須決定如何處理這個(gè)公司。他們都認(rèn)為彼得是繼喬任總經(jīng)理的歷合格的人選，他們還同意讓彼得完全掌管公司。這給了彼得去做任何他認(rèn)為對(duì)公司最有利的事的自由。
    彼得首先著手進(jìn)行的工作之一就是改進(jìn)公司的組織結(jié)構(gòu)。他仔細(xì)審查了他在1973年編制的組織結(jié)構(gòu)由。他發(fā)現(xiàn)如果按此行事，作為總經(jīng)理，他的控制跨度將是十三。他感到這個(gè)跨度太大了，這將使他不能僅一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該做的那樣去進(jìn)行管理。他認(rèn)為一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該把權(quán)限分散。應(yīng)做的事是向公司提出指南和總方針。他當(dāng)然并不想放棄他的決策的職責(zé)，但是他想培養(yǎng)一些頂用的下周。他認(rèn)為如要很好利用以后十年中的發(fā)展機(jī)會(huì)，他需要得力的下屬。
    彼得接過(guò)公司以后，又制定了另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見(jiàn)圖2。他認(rèn)為他的新組織設(shè)計(jì)在面對(duì)面包行業(yè)的現(xiàn)實(shí)這一點(diǎn)上是立足于因地制宜的。這也就是說(shuō)，把最有知識(shí)、有希望的人放在四個(gè)關(guān)鍵的位置上，這就縮小了他的控制跨度；增加了總經(jīng)理與第一線雇員間的行政距離。他把他的家庭成員從公司的關(guān)鍵職位上調(diào)開(kāi)，他感到原來(lái)的作法使公司中幾乎每一個(gè)人都感到不快。當(dāng)然，彼得感到他的改組會(huì)對(duì)他的家庭成員不利，使他們生氣。于是他便著手準(zhǔn)備一份為什么公司必須這樣經(jīng)營(yíng)的說(shuō)明。
供分析的問(wèn)題：
    1．比較與對(duì)比兩張組織圖——圖1及2
    a．圖2中總經(jīng)理的管理跨度是否縮小了？請(qǐng)解釋。
    b．彼得對(duì)行政距離的設(shè)想是否正確？
    C．按圖2的安排，家庭成員都將擔(dān)任什么樣的職務(wù)？
    d．為什么彼得的改組會(huì)對(duì)有些家庭成員不利，引起他們不滿？
    2．圖2中的組織結(jié)構(gòu)四比四是中反映出來(lái)的層次多嗎？為什么？
    3．在像本例所示的這樣的組織結(jié)構(gòu)要開(kāi)始改變時(shí)，一個(gè)新從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生預(yù)期會(huì)還到什么樣的行為問(wèn)題？
總經(jīng)理（喬。唐濟(jì)）

副總經(jīng)理（安妮。唐濟(jì)）

助理經(jīng)理                                               助理經(jīng)理
     （彼得。唐濟(jì)）         助理經(jīng)理（瑪麗亞。唐濟(jì)）        （馬里奧。唐濟(jì)）

信貸  會(huì)計(jì)師  工業(yè)   零售   采購(gòu)  情報(bào)羅 設(shè)備主管   配制主任  人事經(jīng)理  車隊(duì)經(jīng)
經(jīng)理  魯?shù)稀?nbsp; 銷售          主任  沙。薩  雷。西曼  阿爾。郎  馬特。查  理拉爾
托尼  馬里斯  喬。  喬。    瑪麗  特里奧  斯基      特里      斯基      夫。辛
納瑞  （特許  阿爾  肯特利  。戴                                        普森
會(huì) 計(jì)  斯            蒙德  
師）

三名下  一名  九名商  二名          二名        二名     一名
屬會(huì)計(jì)  經(jīng)理  店經(jīng)理  助理          機(jī)械師      廚師     助理

圖1  1973年夏唐濟(jì)面包公司組織結(jié)構(gòu)圖

總經(jīng)理兼司庫(kù)
                                  （彼得。唐濟(jì)）


法律顧問(wèn)兼                                                咨詢委員會(huì)
行 政 秘書(shū)                                            （唐濟(jì)家族及塔的夫、
                                                        肯特利、戴蒙得、                                                    西曼斯基）


   人事經(jīng)理       產(chǎn)品銷售及             產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)理      機(jī)械、保養(yǎng)
馬克。塔的夫      情報(bào)經(jīng)理                                及設(shè)備經(jīng)理
（企業(yè)管理碩士）  喬。肯特利             瑪麗。戴蒙得     雷。西曼斯基

工商管理員一名      九名商店                 三名         十二名卡車司機(jī)
合同談判員有名      經(jīng)    理                配制員        四名機(jī)械師
訓(xùn)練員一名                                             二名設(shè)備工程師
                                                        四名學(xué)徒工  

圖2 唐濟(jì)面包公司1975年一月組織結(jié)構(gòu)圖                  
                                                                              案例（四）
巴恩斯醫(yī)院
    下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的周月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。
    戴安娜•波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博土打來(lái)電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺(jué)到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過(guò)來(lái)見(jiàn)他。大約5分鐘后，彼蘭斯基走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。
    “戴維斯伯士．我再也于不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡了最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?br />     “昨天早上7：45我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達(dá)紡•杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她．我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就這樣動(dòng)作嗎？”
問(wèn)題：
    1．這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?br />     2．有人越權(quán)行事了嗎？
    3．戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀？
4．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題。問(wèn)題在于，戴安娜•波蘭斯基不是1個(gè)有效的監(jiān)管者?！睂?duì)此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。
5。波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)使自己更好地處理沖突的要求


案例（五）
分而不亂的摩托羅拉公司．。
    摩托羅拉公司是一個(gè)由兩個(gè)產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)．一個(gè)是通訊器材，一個(gè)是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下雙分成很多部門。這樣一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司主體只有一個(gè)不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是付出半個(gè)多世紀(jì)苦心經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。
    實(shí)際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家庭影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)勞勒•蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。
    勞勃•蓋爾文是一個(gè)徹頭徹尾的個(gè)人主義者．他創(chuàng)立摩托羅拉公司時(shí)，資本很少，一共只有565美元，一直到1930年摩托羅拉公司才成功地制造汽車收音機(jī)，到1967年摩托羅拉的營(yíng)業(yè)額也僅為q．5億美元。
    勞勃•蓋爾文于1964年擔(dān)任公司董事長(zhǎng)之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個(gè)人的手上。1968年該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特•何根跳槽到加州對(duì)立公司而出任總裁。當(dāng)時(shí)，李斯特•何根帶走了8名重要職員。大約一個(gè)月以后，前前后后一共走了20個(gè)人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根，主要原因是公司權(quán)力過(guò)于集中，自主權(quán)太少，因而缺少對(duì)員工的有效激勵(lì)。
    盡管蓋爾文矢口否認(rèn)真是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個(gè)公司。他補(bǔ)充說(shuō)“一旦一個(gè)機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r(shí)候．一定會(huì)有很多人覺(jué)得自己也不得不另謀出路?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理方針上必須做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉•衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會(huì)。
    威廉•衛(wèi)斯益接任了公司董事長(zhǎng)兼營(yíng)業(yè)邵經(jīng)理，并進(jìn)行大幅度管理改革。他說(shuō)：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一職權(quán)力與對(duì)任我們都盡量把他們分散到各處個(gè)階層。”他還說(shuō)：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就自溜狗一樣由于我們用來(lái)管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長(zhǎng)，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷。”
    從此，摩托羅拉公司致力把權(quán)力分散和到各盈利單位?，F(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對(duì)資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財(cái)務(wù)控制權(quán)，同時(shí)．他們也有權(quán)力決定加人或退出那些營(yíng)業(yè)項(xiàng)目。
    根據(jù)史布芬•李威這位專門負(fù)眾公司企劃、行銷、設(shè)計(jì)及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級(jí)職員說(shuō)，摩托羅拉公司似乎有一種趨勢(shì)，要把公司各個(gè)部門當(dāng)作個(gè)別事業(yè)來(lái)處理。他說(shuō)：“一直到最近，說(shuō)老實(shí)話，我們都沒(méi)有一個(gè)明顯而確定的整體政策，你絕對(duì)看不到任何有關(guān)這方面的記載．而且，他也絕對(duì)不可能從不同的人的描述中去猜測(cè)它究竟是些什么東西?！?br />     摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢(shì)，一個(gè)主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時(shí)由于它仍然保留家庭經(jīng)營(yíng)形態(tài)，受家庭的影響很深，因此，公司里面有不少家長(zhǎng)主宰式的暗流存在。公司愈大，員工意渴望變成股東。在比較大一點(diǎn)的公司，每一個(gè)人顯然都希望能感覺(jué)到自己就是老板。
    基本上公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個(gè)公司分成很多智囊團(tuán)，因?yàn)橹挥羞@樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家庭各分子擁有的權(quán)力和責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三頭馬車制，由威廉、勞拉和米歇爾組成一個(gè)非正式的董事會(huì)核心。米歇爾也是司托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來(lái)，在該公司整整做了89年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報(bào)告。不過(guò)，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，第一個(gè)巨頭開(kāi)始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù)，這些事務(wù)方面，他將擁有較大定權(quán)。不過(guò)盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)公司的所有決策他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說(shuō)：“通常，我不會(huì)越權(quán)去管彼比及約措在他們的專資方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時(shí)，我也經(jīng)常不猶豫的越俎代皰。我義不容辭地處理這件事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞?huì)同意我的辦法。”
    事實(shí)上，只有在他們?nèi)缶揞^對(duì)同一問(wèn)題意見(jiàn)相左的時(shí)候．才會(huì)產(chǎn)生“誰(shuí)來(lái)決定”的問(wèn)題，不過(guò)這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問(wèn)題，你管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對(duì)員工工作成效的考核等等。
    董事會(huì)每個(gè)星期一主持一次例會(huì)，先花兩個(gè)小時(shí)與公司的高級(jí)職員接觸，然后再把兩個(gè)小時(shí)來(lái)單獨(dú)討論問(wèn)題。除此之外，每隔4周一次的工作會(huì)議上，他們也花幾個(gè)小時(shí)來(lái)討論一些有關(guān)公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡(jiǎn)，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級(jí)主管聯(lián)絡(luò)，代表公司與外國(guó)政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)分關(guān)系，包括人事閘門及法持會(huì)計(jì)閘門只有30人。
    一般而言，公司內(nèi)四門間的目標(biāo)方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因?yàn)槿绱??？偣驹跔I(yíng)運(yùn)方面長(zhǎng)期不加干涉也不致造成問(wèn)題。
    公司職員大部分的工作只是確保每個(gè)關(guān)系及部門都能夠徹底了份公司五年計(jì)劃的買本規(guī)定，同時(shí)及時(shí)地把它們付諸行動(dòng)。任何計(jì)劃在提到董事長(zhǎng)辦公室之前都必須經(jīng)過(guò)三人核心審查，五年計(jì)劃的第一年實(shí)績(jī)將作為第二年預(yù)算實(shí)施的主要參考。                                                                                       
    如果某一個(gè)關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)推動(dòng)一項(xiàng)工程計(jì)劃，那么他大可以放手去做而不必把詳細(xì)情形報(bào)告給總公司或向上級(jí)對(duì)未。通常，只有計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生巨大修正時(shí)，總公司才會(huì)發(fā)生警覺(jué)而加以過(guò)問(wèn)。
供分析的問(wèn)題：
    1．在本案例中，摩托羅拉公司在組織上經(jīng)歷什么樣變化過(guò)程。
    2．1968年何根為什么走？何根的出走給公司帶來(lái)什么損害？
    3．有利于分權(quán)的因素主要有哪些方面。
    4．摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)是什么形式？
    5．在摩托羅拉公司中，史蒂芬•李成負(fù)責(zé)的部門屬于直線部門還是職能部門。

案例（六）

案例（六）．
新管家
杰夫•伊梅爾特是一位經(jīng)常穿著隨意的首席執(zhí)行官。雖然他在3個(gè)月前剛剛從傳奇式人物韋爾奇手中接過(guò)年?duì)I業(yè)額高達(dá)1300億美元的通用電氣公司，但是，他看上去絲毫沒(méi)有發(fā)愁的樣子。相反，他靠在椅子上，就著可樂(lè)吃椒鹽脆餅干，一副悠閑的神情。
    今年9月7日韋爾奇引退時(shí)，沒(méi)有人告訴伊梅爾特有一份重大差事在等著他。但他坦率地認(rèn)為，這個(gè)世界上價(jià)值僅高的公司仍有很多可以改進(jìn)的余地。
    事實(shí)上，這位新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官正以一位經(jīng)驗(yàn)豐富的老手的自信規(guī)劃著通用電氣的未來(lái)。他下決心加速內(nèi)部技術(shù)推廣，將研發(fā)中心變成知識(shí)的溫床；他要對(duì)公司與客戶關(guān)系進(jìn)行大修整…•。簡(jiǎn)而言之，他要使通用電氣在三四年里的面貌煥然一新。
    在韋爾奇處理由尼韋公司交易而推遲退休的9個(gè)月時(shí)間里，伊梅爾特作為當(dāng)選董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官幫助管理通用電氣，兩個(gè)人顯示出不同的管理風(fēng)格。韋爾奇調(diào)派、督促和安置自己的大軍，好象他們即將奔赴戰(zhàn)場(chǎng)；而伊構(gòu)爾特則向他們喝彩，好像他們是去參加大賽的家鄉(xiāng)球隊(duì)。一位高級(jí)經(jīng)理直氣不諱地說(shuō)；“杰克的電話使你戰(zhàn)栗．杰夫的電話讓你微笑。”
    然而，伊梅爾特非常能夠體察他人。例如，他可以做到得體地對(duì)待最不受迎的部門。器具和照明系統(tǒng)兩個(gè)老牌業(yè)務(wù)部門，其增長(zhǎng)一直落后于高利潤(rùn)的服務(wù)密集部門，伊梅爾特要說(shuō)的僅僅是這些部門的業(yè)務(wù)不再增加。
    不過(guò)，伊梅爾特比大部分人更清楚，只有某些“孩子”可以出人頭地。以通用電氣資本部為例，這個(gè)增長(zhǎng)迅速的部門如果不加以限制，可以輕易超過(guò)制造部門從而使通用電氣過(guò)分依賴不穩(wěn)定的金融收人，他不想進(jìn)行投機(jī)。伊梅爾特優(yōu)先考慮的是沒(méi)有得到通用電氣足夠注意的人，他在過(guò)去9個(gè)月里在世界各地穿梭，對(duì)大客戶和已經(jīng)離去的小客戶都同樣熱情。這個(gè)穿針織襯衫，不穿襪子，隨便打條領(lǐng)帶的人給人以深刻的印象。人們很快就會(huì)看到伊梅爾特如何在通用電氣的業(yè)績(jī)上打上自己的烙印。
      在公司內(nèi)部，伊梅爾特借助的一個(gè)動(dòng)力，是聘請(qǐng)自己公司里的激烈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己一道工作。他聘請(qǐng)達(dá)拉斯公司的經(jīng)理拉姆•查蘭，讓他同自己一起對(duì)通用電氣的精英進(jìn)行調(diào)查，以鞏固對(duì)他們的支持。
    伊梅爾特借助的另一個(gè)動(dòng)力。通用電氣現(xiàn)在有 41％的銷售額是在美國(guó)以外的地方獲得的，而伊梅爾特相信，要接近客戶，通用電氣必須更像客戶——尤其是在高管理人員中，這就意味位要有更多的中國(guó)人、印度人、黑人和更多的婦女進(jìn)人管理層，這是韋爾奇時(shí)代罕見(jiàn)的事情。他說(shuō)，報(bào)紙上的一篇文章讓他“寢食不安”。這文章配有通用電氣高層職員的照片——在31名高層管理人員中，只有一名黑人，沒(méi)有一個(gè)是女性。
伊格爾特借助的第三個(gè)動(dòng)力。他熱衷于宣揚(yáng)一個(gè)信條：他同韋爾奇一樣是懷疑一切的，在需要的時(shí)候會(huì)深入調(diào)查。好就是好，不好就是不好，標(biāo)準(zhǔn)是絕對(duì)的。努力受到鼓勵(lì)，但是只有結(jié)果才是算數(shù)的。任何不能提交結(jié)果的人都要靠邊站。
伊梅爾特將通用電氣稱為一群普通人，由于聯(lián)合在一起而創(chuàng)造了非同異常的事業(yè)。今天，伊梅爾特必須在一個(gè)嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中帶領(lǐng)通用電氣繼續(xù)前進(jìn)。也許現(xiàn)在．這位平易近人的先生也要往出一副兇相了。
供分析的問(wèn)題：
l杰夫與韋爾奇的管理風(fēng)格有什么不同？你要是主管一個(gè)象GE這樣規(guī)模的公司，將采用什么樣的管理風(fēng)格．像杰夫還像韋爾奇那樣。
2伊梅爾特借助的三個(gè)動(dòng)力，請(qǐng)你各提煉出一個(gè)要點(diǎn)來(lái)。

violetjoan

謝謝樓主！

heyanli01

xie xie

sue133

謝謝樓主！

wyuchi

謝謝！?。。。。。。。。?/td>

starstx

謝謝?。。。。。。。。?！
我油箱s50838336@163.com
有07年真題答案就發(fā)我一份啊