給大家一些課件和案例

jameslulude · 發表于 2007-9-15 09:30

這是我去年考時給我的課件，但張紅的真的沒有電子版，這是案例是華工同學的

jameslulude · 發表于 2007-9-15 09:33

管理學案例
案例（－）
快餐店的計劃
斯卡格斯先生在美國公共衛生局工作二十年后退休不干了。他把他的儲蓄存款投資到五家快餐館。這五家快餐館是依照獲得很大成就的肯塔基油煎雞全國聯營公司的情況經營的。以前的老板是一個小城市的銀行家，他一度想重新創新肯塔基油煎雞公司所取得的成就。當事實證明不能如愿以償時，他把商店共給了環卡格斯。
斯卡格斯在投資前事先進行了研究，這使他深信，只要運用基本的管理原則和技術，這五家商店的利潤就能比以前增加。首先，他認為，以前的商店所有者聽任這五家商店的經理各自經茗，而沒有給予集中的指導，這種做法是一個錯誤。他認為，即使這些商店遍及整個州，因而無法對他們進行日常的監督，但是仍應設法做出的努力。同時，他也不想用呆板的章程和程序約束而后經理的手腳，從而挫傷他們的主動性。他認為，把“良好的哲理”引進到這個系統的最好的辦法是，首先執行主要的管理職能——計劃。
斯卡格斯在同五家商店的經理舉行的第一次會議上提出的計劃的概念是以他在公共衛生局的經驗為基礎的O對這個被稱之為POAR的計劃可做如下解釋：POAN是由組成計劃的四個要t——問題（Problem）、目標（Objectives）、活動（activities）和資源（Resources）這四個詞的第一個字母編寫而成的。因此，計劃人員（在這個實例中是五家商店的經理）奉命為他們的各自商店所確定的每一個問題制定年度行動計劃。因而此后分田資金以及報告進展情況都將以這些計劃為依據。
商店的經理同意斯卡格斯的以下看法，對計劃于以更多的強調，應該使人們更明白需要做些什么事情，使所有五家商店獲得更多的利潤。他們也同意斯卡格斯有權期望他們按他的指示辦事，但是他們對POAR能否適用于企業的計劃，多少有點懷疑。他們只求斯卡格斯用例子來說明他的主張。于是他把他在公共衛生局工作時制定的關于家庭計劃的規劃拿出來給他們看。
這個計劃如下：
1．問題的確定
甲、預期的情況
      應向居住在該縣的所有2，500名育齡婦女提供計劃生育服務。
乙、目前的情況
   s00名婦女在公立或私立醫院、或醫生政務所接受計劃生育指導。
丙、具體的問題
      現在的問題是預期的情況和目前的情況有差距，因此要解決的問題
是向2，000名婦女報供計劃生育的指導。”
2．目標
到本財政年度結束時，將有1，500名婦女接受公立或私立醫療單位對計
劃生育的指導。
3．活動
為了實現上述目標。要求進行下列的活動。
甲、舉辦100次每月一次的門診，估計每次將有30人，總共將達到3000人次。
乙、安排醫生事務所為100個病人視診。
丙、為七年級到十二年級的教師舉辦十次計劃生育講座，參加的教員人
數可達250名。以后學生人數可達5，000名。
丁、舉辦20次正式展覽會、向社會和市民小組傳播知識。
4資金來源
計劃的預算開支將為每項活動開支的總和：
甲、門診費用…………………………………………2000美圓
乙、醫生事務所視診費用………………………•500
丙、舉辦講座費用………………………………•100
丁、傳播知識所需費用……………………………2800
總支出……………………………………………………………，••2800
在研究了上述例子后，一位經理說，pOAR可能適用于衛生事務的管理，
但是他還不出它與商業的管理有什么關系。
供分析的問題：
1．你對這位經理關于POAR適應性的說法作何回答：
2．你是否認為：在一家油煎雞商店POAR作為計劃的一種形式是適宜
的？
2．你是否同意斯卡格斯應象他所做的那樣來推進計劃職能？

案例（二）
一家消費品公司中的問題的確定
一家大型消費品公司的最高管理部門正在籌備它的年度計劃會議，管理部門正是在這種會議上確定出該公司的重大問題、安排先后次序井為制定詳細的計劃規定指導方針和政策的。在舉行會議前，每一個職能部門的管理人員奉命從自己部門的角度來確定該公司所面臨的唯一的重大問題。最高管理部門將根據每個職能部門管理人員提出的問題擬出公司的一批問題，并把它們按次序排列好。
技公司的七個職能部門是：生產部、人事部、銷售部、職員培養和訓練部、財務部、法律顧問和工程部。每一個職能部門都由一些下屬單位組成，每一個職能部將根據計劃會議提出的年度計劃展開活動。
提出供討論的問題可歸納如下：
生產部：從生產管理人員角度來看，主要的問題是機器定速生產活動的停頓時間過長，停頓時間比前一年增加了百分之二十．產生這個問題的原因是由于州議會通過了限制性更強的保護顧客的法律，因而對機器必須進行更細致的預防性維護，以便使之符合上述法律規定的質量控制標準。
人事部：人事管理部門的管理人員說，該公司的主要問題是要求部一級的管理人員作出仲裁的不滿意見太多，人事部門的管理人員指出，按照常規由這一級來解決這些不滿問題是不適宜的，這反應出基層管理人員沒有處理人對問題的能力。
銷售都：銷售部門的管理人員說：公司的主要問題是發送產品的費用螺旋式地上升。該公司發送產品的系統是以地區性的貨棧為基礎的，它們是用車隊同生產部門聯系的，汽油開支的增加除打亂交貨日程表外，還使產品運貨也僅加了。所有這些表明，必然在對去年物價上漲已很不滿的顧客身上增加銷售價格。
人員培訓部：這個部門的管理人員說，主要的問題是基層管理人員沒有能力有效地對付其下回人員，產生這個問題的原因是公司同意投機會均等的法規行事，這就要求雇傭那些以前被認為是不怎么合格的人，在大多數情況下，這些新的雇員都需要進行廣泛的技術培訓和嚴格的監督，此外，他們對批評又常常是特別地回思。解決這個問題需要花費相當多的財力來訓練監督人員以使他們能更機敏地進行管理。
財務部：據財務部門說，公司必須采取行動，減少依賴短期借款來償還現金債務。財務部門的管理人員說，公司的流動資金嚴重的不平衡，其主要根源是公司優厚的賒款銷貨條件，以及從而產生的從顧主收回款項的無預料性。
法律顧問部：該部門的主要負責人說，公司必須達到最近頒布的法律所規定的空氣純潔標準，否則它將被禁止營業。該公司使用的能源主要是煤。根據空氣純潔標準，要求使用過濾裝置消除污染大氣的物質，但這要公司開支一大筆錢。
工程部：工程部的管理人員說：公司的重大問題是工程師大量外流到其他公司擔任薪水較高的工作。他說：必須提高工資，否則公司的工程技術人才將繼續外流。
供分析的問題：
1．你將如何來排列這些問題的先后次序？
2.是否有任何基礎能把這些問題相互聯系起來？即它們是否是獨立的、相互無關系的問題？
3.一旦確定了問題，而后作計劃決策時還需要些什么信息？

案例（三）
改組唐濟面包公司
從州立大學畢業后僅六個月，彼得•唐濟就不得不接過他父親的面包公司，因為他父親突然去世了。后洗面包公司1961年在芝加哥南區開創時只是一家小面包房，到1970年為止，店主喬•唐濟就買下了另外8家面包房，擁有10轎卡車，可把面包公司的產品運往全市和郊區各工廠。他記用了120人左右。
喬簡直是在隨心所欲地經營著他的企業。彼得曾經要他父親在管理公司上更有系統更有條理些。他曾不斷試圖說服他父親，需要編制一張組織結構圖．以便對每個關鍵位置上的人的職權和責任都規定得清清楚楚。喬卻爭辯說，由于沒有組織圖，他才可能把要求馬上完成的任務交給雇員們。喬認為這種靈活性是他在面包業中取得成就的關鍵。正式的組織結構圖會限制他的經營方式，使他不能適應環境和他的雇員能力方面的變化。
盡管他父榮不同意，彼得在1973年暑假還是編制了一張組織結構由，見圖1。整個實施的主宰和關應人物是喬。他是公司的決策人，問題解決人和懲戒人，喬的妻子安妮和三個孩子彼得、瑪麗亞和馬里奧拓被任命擔任公司的關鍵職位。
喬去世以后，他家里的人必須決定如何處理這個公司。他們都認為彼得是繼喬任總經理的歷合格的人選，他們還同意讓彼得完全掌管公司。這給了彼得去做任何他認為對公司最有利的事的自由。
彼得首先著手進行的工作之一就是改進公司的組織結構。他仔細審查了他在1973年編制的組織結構由。他發現如果按此行事，作為總經理，他的控制跨度將是十三。他感到這個跨度太大了，這將使他不能僅一個總經理應該做的那樣去進行管理。他認為一個總經理應該把權限分散。應做的事是向公司提出指南和總方針。他當然并不想放棄他的決策的職責，但是他想培養一些頂用的下周。他認為如要很好利用以后十年中的發展機會，他需要得力的下屬。
彼得接過公司以后，又制定了另一張組織結構圖，見圖2。他認為他的新組織設計在面對面包行業的現實這一點上是立足于因地制宜的。這也就是說，把最有知識、有希望的人放在四個關鍵的位置上，這就縮小了他的控制跨度；增加了總經理與第一線雇員間的行政距離。他把他的家庭成員從公司的關鍵職位上調開，他感到原來的作法使公司中幾乎每一個人都感到不快。當然，彼得感到他的改組會對他的家庭成員不利，使他們生氣。于是他便著手準備一份為什么公司必須這樣經營的說明。
供分析的問題：
1．比較與對比兩張組織圖——圖1及2
a．圖2中總經理的管理跨度是否縮小了？請解釋。
b．彼得對行政距離的設想是否正確？
C．按圖2的安排，家庭成員都將擔任什么樣的職務？
d．為什么彼得的改組會對有些家庭成員不利，引起他們不滿？
2．圖2中的組織結構四比四是中反映出來的層次多嗎？為什么？
3．在像本例所示的這樣的組織結構要開始改變時，一個新從大學畢業的學生預期會還到什么樣的行為問題？
總經理（喬。唐濟）

副總經理（安妮。唐濟）

助理經理                                              助理經理
   （彼得。唐濟）       助理經理（瑪麗亞。唐濟）       （馬里奧。唐濟）

信貸  會計師  工業零售采購  情報羅設備主管配制主任  人事經理  車隊經
經理  魯迪。  銷售       主任  沙。薩  雷。西曼  阿爾。郎  馬特。查  理拉爾
托尼  馬里斯  喬。  喬。瑪麗  特里奧  斯基    特里    斯基    夫。辛
納瑞  （特許  阿爾  肯特利  。戴                                     普森
會計  斯          蒙德
師）

三名下  一名  九名商  二名       二名       二名    一名
屬會計  經理  店經理  助理       機械師    廚師    助理

圖1  1973年夏唐濟面包公司組織結構圖

總經理兼司庫
                              （彼得。唐濟）

法律顧問兼                                              咨詢委員會
行政秘書                                           （唐濟家族及塔的夫、
                                                      肯特利、戴蒙得、                                                 西曼斯基）

人事經理    產品銷售及          產品生產經理    機械、保養
馬克。塔的夫    情報經理                               及設備經理
（企業管理碩士）  喬。肯特利          瑪麗。戴蒙得    雷。西曼斯基

工商管理員一名    九名商店                三名       十二名卡車司機
合同談判員有名    經理             配制員       四名機械師
訓練員一名                                           二名設備工程師
                                                      四名學徒工

圖2 唐濟面包公司1975年一月組織結構圖
                                                                           案例（四）
巴恩斯醫院
下面這一事件發生在天氣涼爽的周月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫院。
戴安娜•波蘭斯基給醫院的院長戴維斯博土打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺到發生了什么事。他告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后，彼蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。
“戴維斯伯士．我再也于不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡了最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。”
“昨天早上7：45我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是達紡•杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她．我也反對過，但雷諾茲堅持說這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發生好幾次的。一家醫院就這樣動作嗎？”
問題：
1．這家醫院的正式指揮鏈是怎樣的？
2．有人越權行事了嗎？
3．戴維斯博士能做些什么改進現狀？
4．“巴恩斯醫院的結構并沒有問題。問題在于，戴安娜•波蘭斯基不是1個有效的監管者。”對此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。
5。波蘭斯基可以利用哪些權力基礎來使自己更好地處理沖突的要求

案例（五）
分而不亂的摩托羅拉公司．。
摩托羅拉公司是一個由兩個產品體系所構成企業集團．一個是通訊器材，一個是半導體產品，集團底下雙分成很多部門。這樣一個龐大的企業集團組織，從高層主管到生產線，權力全部分散，公司主體只有一個不足30人組成的公司總部統帥。出乎意料的是公司運轉井然有序，效率非常之高，公司發展迅速驚人。而摩托羅拉公司達到如此境界，是付出半個多世紀苦心經營的結果。
實際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家庭影響力的痕跡，它是由公司現任董事長勞勒•蓋爾文的父親在1928年創立的。
勞勃•蓋爾文是一個徹頭徹尾的個人主義者．他創立摩托羅拉公司時，資本很少，一共只有565美元，一直到1930年摩托羅拉公司才成功地制造汽車收音機，到1967年摩托羅拉的營業額也僅為q．5億美元。
勞勃•蓋爾文于1964年擔任公司董事長之后，事實上公司權力集中在他一個人的手上。1968年該公司的半導體產品集團主管李斯特•何根跳槽到加州對立公司而出任總裁。當時，李斯特•何根帶走了8名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了20個人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根，主要原因是公司權力過于集中，自主權太少，因而缺少對員工的有效激勵。
盡管蓋爾文矢口否認真是一次慘痛的教訓，但他也不得不承認，何根的叛變已經嚴重地傷害到整個公司。他補充說“一旦一個機構受到打擊而元氣大傷的時候．一定會有很多人覺得自己也不得不另謀出路。”這次背叛事件發生后，他意識到經營管理方針上必須做一些改變，也就是把權力及責任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉•衛斯茲，但他仍留在董事會。
威廉•衛斯益接任了公司董事長兼營業邵經理，并進行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標及原則，至于一職權力與對任我們都盡量把他們分散到各處個階層。”他還說：“當然，我也承認，就自溜狗一樣由于我們用來管束各部門經理的皮帶放得太長，所以我們的腳也經常給石頭碰傷。”
從此，摩托羅拉公司致力把權力分散和到各盈利單位。現在公司內的各單位對資源分派及預算編列方面都已經有相當可觀的財務控制權，同時．他們也有權力決定加人或退出那些營業項目。
根據史布芬•李威這位專門負眾公司企劃、行銷、設計及維持公司與政府公共關系和廣告事務的高級職員說，摩托羅拉公司似乎有一種趨勢，要把公司各個部門當作個別事業來處理。他說：“一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關這方面的記載．而且，他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。”
摩托羅拉公司之所以有逐漸把權力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少服務多年的老經理，同時由于它仍然保留家庭經營形態，受家庭的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工意渴望變成股東。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。
基本上公司現在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團，因為只有這樣，才能使大部分的人都分享到當年蓋爾文家庭各分子擁有的權力和責任。統帥公司整體發展方向的上層組織采用三頭馬車制，由威廉、勞拉和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。米歇爾也是司托羅拉公司的元老，他們三大巨頭加起來，在該公司整整做了89年之久。公司內所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們三大巨頭組成的三頭馬車報告。不過，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，第一個巨頭開始專門負責四到五種事務，這些事務方面，他將擁有較大定權。不過盡管每一巨頭都有自己的專責，但對公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任。衛斯茲說：“通常，我不會越權去管彼比及約措在他們的專資方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也經常不猶豫的越俎代皰。我義不容辭地處理這件事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法。”
事實上，只有在他們三大巨頭對同一問題意見相左的時候．才會產生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關系到全體利益的敏感問題，你管理發展、人事管理、組織規劃、年度預算的擬定以及對員工工作成效的考核等等。
董事會每個星期一主持一次例會，先花兩個小時與公司的高級職員接觸，然后再把兩個小時來單獨討論問題。除此之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關公司長期發展的戰略。公司總部人員十分精簡，主要負責與海外分公司高級主管聯絡，代表公司與外國政府或海外機構建立業分關系，包括人事閘門及法持會計閘門只有30人。
一般而言，公司內四門間的目標方針大致上都很協調，正因為如此。總公司在營運方面長期不加干涉也不致造成問題。
公司職員大部分的工作只是確保每個關系及部門都能夠徹底了份公司五年計劃的買本規定，同時及時地把它們付諸行動。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經過三人核心審查，五年計劃的第一年實績將作為第二年預算實施的主要參考。
如果某一個關系集團在自己的預算內推動一項工程計劃，那么他大可以放手去做而不必把詳細情形報告給總公司或向上級對未。通常，只有計劃進行到最后階段而突然發生巨大修正時，總公司才會發生警覺而加以過問。
供分析的問題：
1．在本案例中，摩托羅拉公司在組織上經歷什么樣變化過程。
2．1968年何根為什么走？何根的出走給公司帶來什么損害？
3．有利于分權的因素主要有哪些方面。
4．摩托羅拉公司目前的組織結構是什么形式？
5．在摩托羅拉公司中，史蒂芬•李成負責的部門屬于直線部門還是職能部門。

案例（六）

案例（六）．
新管家
杰夫•伊梅爾特是一位經常穿著隨意的首席執行官。雖然他在3個月前剛剛從傳奇式人物韋爾奇手中接過年營業額高達1300億美元的通用電氣公司，但是，他看上去絲毫沒有發愁的樣子。相反，他靠在椅子上，就著可樂吃椒鹽脆餅干，一副悠閑的神情。
今年9月7日韋爾奇引退時，沒有人告訴伊梅爾特有一份重大差事在等著他。但他坦率地認為，這個世界上價值僅高的公司仍有很多可以改進的余地。
事實上，這位新任董事長兼首席執行官正以一位經驗豐富的老手的自信規劃著通用電氣的未來。他下決心加速內部技術推廣，將研發中心變成知識的溫床；他要對公司與客戶關系進行大修整…•。簡而言之，他要使通用電氣在三四年里的面貌煥然一新。
在韋爾奇處理由尼韋公司交易而推遲退休的9個月時間里，伊梅爾特作為當選董事長兼首席執行官幫助管理通用電氣，兩個人顯示出不同的管理風格。韋爾奇調派、督促和安置自己的大軍，好象他們即將奔赴戰場；而伊構爾特則向他們喝彩，好像他們是去參加大賽的家鄉球隊。一位高級經理直氣不諱地說；“杰克的電話使你戰栗．杰夫的電話讓你微笑。”
然而，伊梅爾特非常能夠體察他人。例如，他可以做到得體地對待最不受迎的部門。器具和照明系統兩個老牌業務部門，其增長一直落后于高利潤的服務密集部門，伊梅爾特要說的僅僅是這些部門的業務不再增加。
不過，伊梅爾特比大部分人更清楚，只有某些“孩子”可以出人頭地。以通用電氣資本部為例，這個增長迅速的部門如果不加以限制，可以輕易超過制造部門從而使通用電氣過分依賴不穩定的金融收人，他不想進行投機。伊梅爾特優先考慮的是沒有得到通用電氣足夠注意的人，他在過去9個月里在世界各地穿梭，對大客戶和已經離去的小客戶都同樣熱情。這個穿針織襯衫，不穿襪子，隨便打條領帶的人給人以深刻的印象。人們很快就會看到伊梅爾特如何在通用電氣的業績上打上自己的烙印。
   在公司內部，伊梅爾特借助的一個動力，是聘請自己公司里的激烈競爭對手和自己一道工作。他聘請達拉斯公司的經理拉姆•查蘭，讓他同自己一起對通用電氣的精英進行調查，以鞏固對他們的支持。
伊梅爾特借助的另一個動力。通用電氣現在有 41％的銷售額是在美國以外的地方獲得的，而伊梅爾特相信，要接近客戶，通用電氣必須更像客戶——尤其是在高管理人員中，這就意味位要有更多的中國人、印度人、黑人和更多的婦女進人管理層，這是韋爾奇時代罕見的事情。他說，報紙上的一篇文章讓他“寢食不安”。這文章配有通用電氣高層職員的照片——在31名高層管理人員中，只有一名黑人，沒有一個是女性。
伊格爾特借助的第三個動力。他熱衷于宣揚一個信條：他同韋爾奇一樣是懷疑一切的，在需要的時候會深入調查。好就是好，不好就是不好，標準是絕對的。努力受到鼓勵，但是只有結果才是算數的。任何不能提交結果的人都要靠邊站。
伊梅爾特將通用電氣稱為一群普通人，由于聯合在一起而創造了非同異常的事業。今天，伊梅爾特必須在一個嚴酷的經濟環境中帶領通用電氣繼續前進。也許現在．這位平易近人的先生也要往出一副兇相了。
供分析的問題：
l杰夫與韋爾奇的管理風格有什么不同？你要是主管一個象GE這樣規模的公司，將采用什么樣的管理風格．像杰夫還像韋爾奇那樣。
2伊梅爾特借助的三個動力，請你各提煉出一個要點來。

violetjoan · 發表于 2007-9-15 16:52

謝謝樓主！

heyanli01 · 發表于 2007-9-17 00:32

xie xie

sue133 · 發表于 2007-9-26 19:41

謝謝樓主！

wyuchi · 發表于 2007-10-15 23:46

謝謝！！！！！！！！！！

starstx · 發表于 2007-10-28 20:20

謝謝！！！！！！！！！！
我油箱s50838336@163.com
有07年真題答案就發我一份啊

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