【考研沖刺】22首經貿915企業管理沖刺班——管理者定義

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學姐介紹


夢夢學姐，總成績排名前五，專業課135+，本科專業為市場營銷，能夠對首經貿企業管理專業課有大致的了解，能夠針對首經貿915專業課的強化課程進行詳細指導，并為同學們梳理真題規律，幫助同學們更輕松的應對專業課。




一、管理者定義及分類

（一）定義管理者是協調和監管其他人的工作，以使組織目標能夠實現的人。

（二）管理者分類

1.基層管理者：在管理的最底層，基層管理者管理非管理雇員（即直接生產產品或服務顧客的員工）所從事的工作。這些管理者通常擁有主管、值班經理、地區經理、部門經理或辦公室經理的頭銜。

2.中層管理者：中層管理者管理著基層管理者，處于組織基層與高層之間。他們可能擁有地區經理、項目主管、工廠廠長或事業部主任的頭銜。

3.高層管理者：處于組織最高層，他們負責為整個組織做出決策，制定影響整個組織的計劃和目標。他們常常擁有執行副總裁、總裁、總經理、首席運營官或首席執行官等頭銜。

★第一個就是管理者的定義以及分類。管理者的定義，管理的定義，計劃的定義，組織定義這些基礎的知識是一定要知道的。管理者的定義其實就一句話，協調和監管其他人的工作以使組織目標能夠實現的人，管理者就是分為三類，基層管理者，中層管理者和高層管理者。




二、管理的定義

（一）管理涉及協調和監管他人的工作活動，從而使他們的工作可以有效率并且有成效地完成。

（二）效率指的是以盡可能少的投入或資源獲得盡可能多的產生。效率常常被說成“正確的做事”，即不浪費資源。成效被稱為“做正確的事”，即做那些可以實現目標的工作活動。在成功的組織中，通常高效率和高成效相伴。較差的管理（導致慘淡的績效）通常包括低效率和無成效或者低效率但有成效。

★管理的定義如果做了真題，會發現專業課其實不是很難。只要背了這些相關的定義，大部分都可以做出來。

★管理的定義就是管理涉及協調和監管他人的工作活動，從而使他們的工作可以有效率，并且有成效的完成。在考試中如果只回答這一句，是比較少的，所以建議加上效率和效果。比如說效率是指什么，效果是指什么，如果在名詞解釋上面考到效率這個問題，可以把整段都答上。

這一知識點可以回答管理的定義，也可以把效果回答上，再回答一句管理就是設計協調和監管他人的工作活動，使他們的工作有效果，并且有成效的完成，這算是一個答題的模板。






三、管理職能

（一）計劃：設定目標，確定實現目標的戰略，并制定方案以整合和協調各種活動。

（二）組織：管理者負責安排和設計員工的工作以實現組織的目標。當管理者執行組織職能時，他們決定要做什么任務，誰來做這些任務，任務如何分組，誰向誰報告，在哪里做決策等。

（三）領導：每個組織都是由人組成的，管理者的工作是與別人一起工作，通過人來實現目標。當管理者激勵下屬、幫助解決工作沖突、影響個體或組織的工作、選擇最有效的溝通渠道，或以任何方式處理與員工行為有關的問題時，他們就是在領導。

（四）控制：在目標和方案被設置好（計劃），任務和結構安排合理（組織），人員被雇傭、培訓和激勵（領導）后，必須評估事情是否按照計劃來進行。為了實現目標和按計劃完成工作，管理者要監管和評估績效，將實際績效與設置的目標進行比較。如果目標沒有實現，把一切拉回軌道就是管理者的工作。監管、比較和糾正工作績效的過程就是控制職能。

★管理職能的內容特別重要，它可以當做簡答題來考。就是請簡述管理的職能，也可以當做名詞解釋來考。計劃可以當一個題，組織可以當一個題，領導可以當一個題，控制可以當一個題。

★在名詞解釋中出現的不是很多，計劃設定目標，確定實現目標的戰略，并制定方案整合到各種活動。

第二個是組織管理者負責安排和設計員工的工作，以實現組織目標，后面這些都要回答上，領導就是管理者的工作，是與別人一起工作，通過人來實現目標。控制這個內容相對多一點，因為是要完成計劃組織之后才進行控制。

這四個職能之間的相互關系也考過，計劃組織領導和控制就是相互關聯，連續不斷的一個過程，進行完計劃，組織領導控制之后，還要不斷地進行計劃，組織領導，控制計劃，組織領導控制。這是一個不間斷的過程，這就是管理職能的相關問題。






四、管理者角色

管理角色是指管理者被期待及表現出來的特定行為。

（一）人際關系角色涉及人與人（下屬和組織外部的人）的關系以及其他禮儀性、象征性職責。三個人際關系角色包括名義領袖、領導者和聯絡員。

（二）信息傳遞角色涉及收集、接收和傳播信息。這三個信息傳遞角色包括監管人、宣傳人和發言人

（三）決策制定角色涉及作出決策或選擇，包括企業家、危機處理者、資源分配者和談判者。

【詳細解釋】

1.人際角色人際角色直接產生自管理者正式權利的基礎，主要扮演三方面的角色：

代表人角色：作為領導者要扮演具有禮儀性質的一些角色

領導者角色：管理者與員工一起工作，并通過員工的努力確保組織目標的實現

聯絡者角色：管理者與組織內的個人或小組一起工作，并與外部利益相關者建立良好關系所扮演的角色。




2.信息角色管理者負責確保與其一起工作的組織人員具有足夠的信息，以確保工作的順利完成。整個組織依靠管理系統和管理者獲取或傳遞必要的信息，以完成工作。

監督者角色：管理者必須時刻關注組織內外環境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或依靠個人關系網絡獲取信息，并通過所獲得的信息識別工作任務小組和組織中潛在的機會和威脅。

傳播者角色：分配作為監督者獲取的信息，以確保員工具有必要的信息，以保證工作的完成。

發言人角色：將信息傳遞給單位或組織以外的個人，使相關者了解并感到滿意。




3.決策角色管理者以決策讓工作任務小組按既定的工作路線行事，并分配資源確保計劃的實施。

企業家角色：對作為監督者發現的機會進行投資以利用這個機會。

危機處理者：處理組織運營過程遇到的沖突和困難資源分配者：決定資源分配給哪些項目。

談判者角色：花費大量的時間進行談判，以確保工作小組朝著組織目標前進。

★管理者角色主要包括三個角色人際關系角色，信息傳遞角色和決策制定角色。

如果大家看完做完過真題，會發現管理者角色考過兩三次，它都是單獨拿出來考的，題型是簡答題，人際關系角色名詞解釋也考過，如果只回答一句話，會顯得太少，建議結合書上的關于三個角色的內容來記，對比一下就會更加全面。

★關于管理者角色后面包括涉及的各種角色，書上都有相應的解釋，希望大家不管是背也好，理解也好，這部分內容多記一點，也可能單獨做一個記錄。







五、管理技能

（一）技術技能：指熟練完成工作任務所需的特定領域的知識與技術。這些技能基本上對一線管理者更加重要，因為他們管理者使用工具和技術來生產組織的產品或向組織的顧客提供服務的員工。有著優秀技術技能的員工常常被提拔為基層管理者。

（二）人際關系技能：涉及與他人及團隊良好合作的能力。因為所有管理者都與人打交道，這些技能對所有管理層都同樣重要。擁有良好人際能力的管理者使自己的員工實現了最大的潛能。


（三）概念技能：指管理者用來對抽象、復雜的情況進行思考和概念化的能力。使用這些能力，管理者將組織視為一個整體，理解各種子單元之間的關系，設想組織如何適應更廣闊的環境。這些技能對高層管理者最為重要。

★管理技能也是一個常考點，技術技能，人際關系技能和概念技能。它可能考簡答題請簡述管理者的三大技能或者是分開考名詞解釋。

★還有一個問題是管理技能和管理者之間的關系，新版教材是沒有的，這里給大家列出來，考試中要能做到言之有物。第一個就是技術技能，對一線管理者很重要，而人際關系技能對中層管理者更加重要，技能對所有管理層都同樣重要，這肯定是對的。




六、科學管理理論

泰勒被稱為“科學管理之父”，《科學管理原理》闡釋了科學管理即用科學的方法確定完成一項工作的最佳方式。

1.對每個工人的工作因素進行科學研究，取代傳統的經驗方法。

2.科學地選拔工人，并對他們進行訓練、教導和培養。

3.與工人一起工作以確保所有的工作嚴格按照設計好的科學原理進行。

4.將工作和責任盡可能平均地委派給管理者和工人，管理者做所有相較于工人而言更適合他們做的工作。

管理者運用科學管理原理分析那些必須完成的基礎工作任務，運用時間與動作研究剔除無意義的動作，招聘資格最符合的員工，或是設計與產出相關的激勵系統。

★這四個是科學管理理論的四個觀點，之前說過科學管理理論的優點和缺點。大家最好記一下，在之前的課程中，如果可以，背一下缺點。最后一個就是管理者運用科學跟原理分析必須完成的基礎工作任務，這個其實就是類似于一個應用。




七、一般管理理論


（一）法約爾提出五條管理職能，總結出14條管理原則——應用于所有組織并可以在學校中教授給學生的管理的基本規則。

法約爾的十四條管理原則：（可參考書中內容）

勞動分工、職權、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩定、首創精神、團隊精神



（二）官僚行政組織

代表人物：馬克思·韋伯

以勞動分工、清晰界定的等級、詳細的規章制度以及非人際關系為特征的組織形式。韋伯認為，這種“理想的官僚行政組織”在現實中并不存在。實際上，他將其作為探討大型群體中如何完成工作的理論基礎。

特點：（可參考書中內容）

職業導向、勞動分工、權利等級、正式選拔、正式規則與監管、客觀管理者運用一般管理原理履行管理職能，構建組織以使得資源被有效利用。

★馬克思·韋伯去年考過簡答題，這個特點一定要展開背誦。不能說去年考了，今年就不會考。因為大家做真題可以發現有的知識點是連續考過很多年的。

★法約爾提出了五條管理職能，總結出十四條管理原則，應用于所有組織，并可以在學校中教授給學生的管理基本規則，這個十四條管理原則。

大家也可以參考書中內容，至于要不要背看大家，因為它也沒有考過，如果可以，簡單理解一下。






八、行為方法

組織行為學方法的早期提供者（羅伯特·歐文、雨果·芒斯特伯格、瑪麗·帕克·福萊特和切斯特·巴納德）貢獻了很多想法，但是他們都相信人事組織最重要的財產，應該得到重視。

霍桑試驗（大綱）

代表人物：梅奧

實驗過程：霍桑試驗在伊利諾伊州西塞羅市西方電氣公司的工廠進行的一系列研究。這些研究從1924年開始，最初為西方電氣公司的工業工程師設計的科學管理實驗。

他們想要檢驗各種照明強度對工人生產力的影響。該實驗設置了實驗組和控制組，實驗組被暴露在各種照明強度下，控制組則在恒定的照明強度下工作。

然而，實驗結果出人意料，他們發現隨著實驗組的照明強度水平提高，兩個組的產出都增加了。隨著實驗組的照明強度減弱，兩個組的產出還在增加。

梅奧認為，人們的行為和態度有緊密聯系，群體因素明顯影響個人行為，群體標準確立了每個工人的產出，金錢對產出的影響要弱于群體標準、群體態度和安全感。

管理者運用行為方法設計崗位、與員工團隊開展工作、與員工交流溝通。現代有關激勵、領導力、群體行為和發展以及其他管理學問題的理論，都可以追溯到組織行為學方法的早期倡導者和霍桑試驗的結論。






九、當代方法

（一）系統方法系統是由一套相互聯系、相互依賴的部分以特定方式組合起來的一個整體。封閉系統和開放系統是兩種基本的系統類型。

封閉系統不受環境的影響，也不與環境互動。開放系統受到環境的影響，并與環境產生互動。

系統方法認為，組織從環境中獲得投入（資源），將這些資源轉化或加工為產出，再將其分配到環境中。

該方法為管理者理解所有相互依賴的部門如何協同工作來實現組織目標，以及一個組織領域中的決策和行為如何影響其他領域提供了框架。

這樣，管理者可以認識到，組織并非自給自足，而是依賴環境來獲取關鍵的投入和作為吸收產出的出口。

（二）權變方法權變方法認為組織是不同的，面對不同的情況，需要采用不同的管理方法。它幫助我們理解管理，因為它強調了不存在讓管理者遵循的簡單的或普適的規則。

相反，管理者必須研究自身所處的情況，確定適合當前情況的最佳管理方式

★當代方法雖然沒有考過，但畢竟是大綱列出的內容，并且也是一個隨著時代發展衍生出來的一個方法，所以需要記一下。






十、決策過程

決策是指在兩個及以上備選方案中的選擇。

第一步：明確問題

每個決策開始都有問題，即在現有狀況和與其狀況之間存在矛盾。

第二步：明確決策標準

一旦管理者確認了一個問題，他必須明確對解決問題重要或與之相關的決策標準。每位決策者都有指導其決策的一些標準。

第三步：為標準分配權重

如果相關標準不是同等重要的，那么決策者必須對項目給予權重，使它們在決策中具有正確的優先級。一種簡單的方法是對最重要的標準賦予權重10，根據這個向剩余項目賦權。

第四步：開發備選方案

決策過程中的第四步要求決策者列出解決問題的切實可行的方案。在這個步驟中，決策者需要具有創造性，備選方案僅僅被列出，還未進行評估。



第五步：分析備選方案

一旦備選方案被確認，決策者必須評估每一個方案。如果一個備選方案在每個標準上得分都最高，則不需要考慮權重，或者如果權重是平均分配的，僅通過加總每個方案的估值來評估方案。



第六步：選擇備選方案

決策過程中的第六步是選擇最佳方案或者在第五步中得分最高的方案。



第七步：執行備選方案

執行決策，即將決策傳達給受到影響的人，并得到他們的承諾。



第八步：評估決策效果

評估決策效果，看問題是否得到解決。如果評估表明問題仍然存在，那么管理者需要評估哪里出錯。

★決策過程是大綱中明顯列出來的，在真題中出現過，之前的參考書是四部，現在是八部，內容更加精準化。






十一、決策類型

（一）結構化問題和結構化決策

結構化問題是指直接的、常見的、很容易識別。這是不罕見的情形，所以處理這種問題，要有一些標準流程，程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復性決策，因為問題是結構性的，管理者不需要經歷決策過程中可能涉及的問題和花費。

三種程序化決策：程序是指管理者應對結構化問題的一系列連續步驟規則是告訴管理者能做什么和不能做什么的明確聲明政策是指決策的指南

（二）非結構化問題和非程序化決策

非結構化問題是指新的不常見的信息、模糊或不完整的問題，但問題是非結構化的管理者必須依賴非程序化的決策來開發獨特的解決方法，非程序化決策是獨特的非重復的設計量身定制的解決方案。

（三）程序化決策與非程序化決策





★決策類型和之前課本有很大的區別，之前的決策類型是分為好幾類，課本是只分了一個，就是結構程序化決策和非程序化決策。

★舉個例子，程序化決策就比如日常生活中常用的一些決策，去哪兒吃飯，吃什么，這是什么都是程序化，決策非常優化，檢測就是比較高大上的一些。

大家可以通過例子來記憶，不僅能夠減輕復習的壓力，還能加深對知識點的理解。




十二、決策條件

作出決策時，管理者面對三種不同的條件：確定性、風險和不確定性

（一）確定性，決策的理想情況是確定性的情況，管理者可以做出正確的決策，因為每個備選方案的結果都是已知的風險

（二）風險，更加普遍的情況是存在風險，決策者能夠估計特定結果的概率，在風險情況下，管理者有來自人們過去的經驗或二手信息的歷史數據，使它們計算不同備選方案的結果概率

（三）不確定性，當我們面臨一個決策，對結果不確定，甚至不能作出合理的概率估計，那這種情況就稱為不確定性，方案的選擇受到有限信息、決策者心理導向的影響。

當決策者面臨不確定性，他們的心理導向會決定他們遵循“大中取大”（使最大的可能收益最大化）、“小中取大”（使最小的可能收益最大化）“大中取小”（最小化最大“后悔值”——如果采取不同決策可以帶來的收入）的原則。






十三、決策風格

（一）線性——非線性思維模式介紹

人的思維方式反映了兩個方面：傾向于使用的信息來源（外部或內部），以及如何加工信息（線形或非線性）。這四個維度可以形成兩種思維模式類型。線性思維模式是描述一個人偏向于采用外部的數據和事實，并通過理性和邏輯思考處理信息，用以指導決策和行動非線性思維模式，描述一個人偏向于采用內部信息來源，感受和直覺，運用內在洞察力感受和直覺處理信息，用以指導決策和行動。




（二）決策偏見和錯誤

一共有12種常見的管理者決策錯誤和他們可能有的偏見。

1、過度自信偏見，當決策者傾向于高估自己對情況的了解程度，或者對他們自身和他們的表現持有不切實際的樂觀態度，他們就表現出了過度自信偏見 。

2、即時滿足偏見，是指決策者追求即時的回報，避免即時的損失。

3、錨定效應是指決策者專注于最初的信息作為第一個觀點。一旦設立，很難根據后續的信息進行充分調整

4、選擇性知覺偏見，是指當決策者根據他們有偏見的認知，有選擇性的組織和理解世界，他們就有了選擇性知覺偏見

5、確認偏見，當決策者尋求信息以重申他們過去的選擇，并且不考慮與過去判斷相矛盾的信息，這就是確認偏見。

6、框架效應偏見，是指決策者在情況中選擇了一些角度，而忽視了另外一些，由于將注意力集中在特定的幾個方面，同時輕視或遺漏其他方面，他們扭曲了所見，創造了錯誤的參考點。

7、可獲得性偏見，當決策者傾向于記住他們記憶中最近和最鮮活的事件，可獲得性偏見就產生

8、代表性偏見，是指決策者基于某一事件與其他事件的相似程度，評估該事件的可能性。

9、隨機偏見描述了決策者試圖從隨機事件中創造出意義的行為。

10、沉沒成本錯誤是指決策者忘記現有的選擇，無法糾正過去

11、自利偏見：迅速地因成功獲得好評，并將失敗歸咎于外部因素地決策者展現了自利偏見。

12、事后聰明偏見是決策者在已經知曉結果后錯誤的相信他們本可以正確預測到結果的傾向。

★最后一個問題是決策風格，決策風格這個題目，是新增的內容，去年沒有，至于為什么給大家列出來，是因為我覺得大家還是要背一下它，現在它采用了這本書，那就有它的道理。




以上就是本次分享的全部內容，希望大家能夠多總結多記錄，有不懂的地方可以隨時聯系課程顧問。希望大家放平心態，按部就班地進行復習，一戰成碩！