周三多管理學重點

只如初云 · 發表于 2017-1-10 01:34

周三多管理學復習重點CHAPTER 1 管理與組織導論
一、什么是管理？
1、管理(management)：我們將管理定義為一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現組織的目標。
2、效率（efficiency）：是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。通常指的是“做正確的事”，即不浪費資源。涉及做事的方式。
3、效果(effectiveness)：通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標，涉及結果，或者說達到組織的目標。
兩者關系：管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。
二、管理者作什么？
1、管理職能和過程
（1）基本職能
a、法約爾五種職能：計劃、組織、指揮、協調、控制
（管理學之父——法約爾）
b、基本職能：計劃、組織、領導、控制
（計劃：確定目標，制定目標，制定戰略，以及開發分計劃以協調活動。
組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。
領導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突。
控制：對活動進行監控以確保其按計劃完成。）
（2）管理過程：是一組進行中的決策和工作活動，在這個過程中管理者從事計劃、組織、領導和控制。
2、管理角色
明茨伯格：10種角色。可組成三方面：人際關系（掛名首腦、領導者、聯絡者）、信息傳遞（監聽者、傳播者、發言者）、決策制定（企業家、混亂駕御者、資源分配者、談判者）
3、管理技能
（1）卡茨：管理者需要三種基本技能或者素質：技術技能、人際技能概念技能（對復雜情況進行抽象和概念化的技能）
（2）管理者角色與傳統管理職能理論的關系：
①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色實質上與四種職能是一致的。
4、管理系統觀念
系統觀點可用來描述管理者做什么，因為組織是一個開放系統，由相互關聯和相互依賴的部分組成，在系統中，管理者協調各種工作活動以便實現組織的目標。
5、在不同的變化的環境中管理
權變觀（情境方式）：因為組織不同，他們所面對的情境不同，因此可能要求不同的管理
方式
6、關于管理工作的多種觀點的總結
職能觀、角色觀、技能觀、系統觀、權變觀
7、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德·盧森斯）
①成功的管理者（提升最快的管理者）強調網絡關系活動；
而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調溝通。
② 兩者關系的意義：這個結果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統管理、溝通、人力資源管理、網絡聯系活動者］隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制、而從事更少領導。
8、管理者工作的普遍性
(1)管理具有某些一般的性質：
①無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區別僅在于對每種職能強調的程度隨管理者在等級結構的位置而變化。
②無論在何種類型的組織，在大多數情況下，管理者的工作是相同的。
③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規模上相同的工作，區別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。營利性組織：有明確的一般指標衡量－利潤等。非營利性：沒有明確的一般指標。小企業：加強與外部聯系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業：正規性好于小企業。
三、什么是組織？
1、組織的定義及三種特征
（1）定義：組織是對人員的一種精心的安排，以實現某些特定的目標。
（2）特征：明確目的、人員組成、精細結構
2、傳統組織與新型組織的區別
穩定性——動態的、缺乏靈活性——靈活的、管住職位——關注技能、根據職位定義工作——根據任務定義工作、個人導向——團隊導向、永久性職位——臨時性職位、命令導向——參與導向、有管理者作決策——雇員參與決策制定、規則導向——顧客導向、相對均質的員工隊伍——多樣化的員工隊伍、工作日由上午9時至下午5時——工作日長度沒有限制、等級關系——橫向的和網絡化的關系、在上班時間利用組織設施從事工作——在任何地點、任何時間工作。
3、為什么組織不斷變化
世界在不斷變化，社會的、經濟的、全球的和技術的變革不斷改變著組織所處的環境。
CHAPTER 2 管理的昨天與今天
一、科學管理
1．泰羅（科學管理之父）——米德維爾鋼鐵廠
四條管理原則：a、對工人工作的每一個要素開發出一種科學方法，用以代替老的經驗方法；
b、科學的挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長；
c、與工人們衷心地合作，以保證一些工作都按已形成的科學原則去辦；
d、管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。
局體步驟：工作環境分析-------任務分析------制定工作標準，挑選員工------管理人員配合，督促，完成自己的工作。
2．吉爾布雷斯夫婦
研究了如何消除多余的手和身體的動作，并設計了17種手的動作，將這套體系稱為動作分類體系。
作用：①促進機器和設備的改良
②通過標準時間和評測時間來比較測定工人的勞動效率
③標準時間可以作為獎勵工資的基礎
④作為制定標準勞務費，各種計劃的基礎
3．甘特
甘特圖：在y坐標表示出計劃的工作和完成的工作，在x坐標表示過去的時間。作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。
4、科學管理在許多人從事一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。
5、歷史的評價科學管理：使生產率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發展成一門復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平。
二、一般行政管理
1．法約爾
14條管理原則
2．穆尼、賴萊
3．韋伯
描述了一種理想的組織類型，稱為“官僚行政組織”，其特征是一句勞動分工原則，具有清除定義的層次，詳細的規則和規章制度，以及非個人的關系。
4．巴納德
5．厄威克、古利克
（1、3都強調合理性、可預測性、非個人性、技術能力和權威性）
三、理解組織行為
（構成當前人力資源管理領域和激勵、領導、信任、團隊運作，以及沖突管理的現代觀點大都來自組織行為的研究）
1、先驅
羅伯特·歐文、雨果·芒斯特伯格、瑪麗·福萊特、切斯特·巴納德、莉蓮·吉爾布雷斯
均提出：人是組織最重要的資產
2、霍桑研究（梅奧）
4條結論：a、員工是社會的；
b、在組織中存在著非正式組織；
c、新型領導的能力在于提高員工的滿足；
d、存在著霍桑效應。
四、當前影響管理實踐的趨勢、問題
1.全球化(機遇與挑戰)
2.勞動力多元化
多元化、老齡化、面臨的問題、解決方式。
3.創業精神
定義；追求機會；創新；增長。
4.在電子企業領域進行管理
電子企業電子商務電子企業進入三個領域（電子企業增強型、電子企業使能行、成為全部電子化的企業）
5.對創新與彈性的需求
6.質量管理
全面質量管理(TQM);全面質量管理(TQM)內容
全面質量管理（ＴＱＭ）（戴明）
含義：①強烈地關顧顧客；②堅持不斷的改進；③改進組織中每項工作的質量；④精確的度量；⑤向雇員授權。
7、授權&工作人員的兩極化
授權——管理者通過重設計工作和讓工人來決定與工作有關的事情，使質量、生產率和復員的責任感加強。
工作人員的兩極化——從事低技能服務只能得最低工資，高技能服務得高工資。
8、學習型組織和知識管理
原因：管理者所面對的環境正在以前所未有的速度發生著變革，世界正更加混亂，許多過去的管理指南和原則不再適用。
定義：應該具有發展持續學習和適應變革的能力。
與傳統組織的區別：（對變革的態度、對新思想的態度、誰對創新負責、主要的擔心、競爭優勢、管理者的職責）
管理者的責任與任務：一個主要責任就是培育學習的環境，以建立整個組織得學習能力，包括從組織的最底層到組織得最高層和組織的所有領域。
知識管理：包括培育一種學習文化，在這種文化中組織成員能夠系統地收集知識和與其它組織成員共享它，以便取得更好的績效。
管理者的作用、辦法：管理者在計劃、組織、領導、變革方面發揮重要總用，同時也應不端改進自己的管理方式，將自己的角色從上司轉變成為團隊的領導者。
9、工作場所的精神境界對管理實踐的沖擊
工作場所精神境界：是一種對生命內在意義的認識，這種認識培育了團體環境下工作的意義，同時也受到后者的滋養。
為何需要a、人們希望從生活中得到更多的東西而不僅僅是工作和工資，而他們在工作場所中度過了每天除吃飯睡覺外的大部分時間；
b、來自組織所面對的變化和不確定性的環境。
對管理的影響
CHAPTER 3 組織文化與環境：約束力量
一、組織文化
1、組織文化的概念、特征
（1）組織文化的概念
a、文化:組織文化是組織成員共有的價值和信念體系。
b、文化的特點：①文化是一種感知；②組織中的個人往往采用相似的術語來描述組織的文化；③組織文化是一個描述性術語。
c、文化的任務
（2）、組織文化的特征
①成員的同一性 ②團體的重要性 ③對人的關注 ④單位的一體化 ⑤控制 ⑥風險承受度 ⑦報酬標準 ⑧沖突的寬容度 ⑨手段——結果傾向性 ⑩系統的開放性
2、組織文化的結構、基本要素
（1）組織文化的結構
a、潛層次的精神層 b、表層的制度體系 c、顯現層的組織文化載體
由七個維度構成：創新與風險承受力、關注細節、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性和穩定性。
（2）組織文化的基本要素（內容）
a、價值觀 b、精神 c、倫理規范 d、形象
（3）組織文化類型
a強文化：強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的文化；
b弱文化
雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強；
一個組織文化的強弱取決于組織的規模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的前列程度；
當組織文化變得更強時，它將對管理者的行為產生更大的影響。
（選擇企業的文化：①有特點適合企業；②體現文化宗旨；③與員工素質相適應；④反應員工情感。）
3、組織文化的功能、塑造途徑
（1）組織文化的功能
a內聚 b改造 c調控 d完善 e延續
（2）組織文化的塑造途徑
a選擇價值觀標準 b強化認同感 c提煉定格 d鞏固落實 e豐富完善
4、文化的來源
組織現行的習慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得的成功程度。
5、員工如何學習文化
多種途徑，其中最為重要的是故事、儀式、信條和語言。
二、環境
1、環境的定義
（1）外部環境：指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構，由具體環境和一般環境兩個要素組成。
（2）具體環境：顧客;供應商;競爭者;壓力集團
（3）一般環境：經濟條件;政治/法律條件;社會文化條件;人口條件;技術條件;全球條件
（一般環境與具體環境關系：一個具體環境因素經過一段時間會轉變成一般環境因素，反之亦然）
2、環境對管理者的影響
環境的不確定性：由組織環境的變化程度（指不可預測的變化，分為動態環境和穩態環境）和復雜程度兩個維度決定。
↓
環境復雜性程度是指組織環境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。
3、利益相關者關系管理
外部利益共擔關系的性質是環境影響管理者的另一途徑。
（1）利益相關者：組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關者。（既包括組織內部的群體也包括外部的）
（2）管理利益相關者的重要性：可以帶來其他的組織成果，且這是應該做的“正確”的事。
（3）如何管理這些關系
a、四個步驟：①確定誰是組織的利益相關者；②有管理者確定這些利益相關者可能存在的特殊利益或利害關系是什么；③管理者確定每一個利益相關者對于組織決策和行動來說有多關鍵；④決定通過什么具體的方式管理外部利益相關者關系。
b、重要但不關鍵（不確定性高）——跨域管理：
重要但不關鍵（不確定性低）——掃描和監控環境；
重要而又關鍵（不確定性高）——利益相關者伙伴關系；
重要而又關鍵（不確定性低）——利益相關者管理。
CHAPTER 4 全球環境中的管理
一、你持有怎樣的全球觀
1、民族中心論：一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。
2、多國中心論：認為東道國的管理人員知道經營業務的最佳工作方式和慣例。
3、全球中心論：一種全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優秀的人才。
二、在全球環境中進行管理
1、法律——政治環境
2、經濟環境
最顯著的三個焦點是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。
3、文化環境
（1）民族文化：是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。
（2）霍夫斯泰德：民族文化四維度
①個人主義與集體主義（個人主義指一種松散結合的社會結構，在這一結構中人們只關心自己的和直系親屬的利益；集體主義社會一種緊密結合的社會結構為特征，在這一結構中人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。）；
②權力差距（衡量社會接受機構和組織內權力分配不平等的程度的尺度。）；
③不確定性規避（衡量人們承受風險和非傳統行為的程度的尺度。）；
④生活的數量和質量（強調生活的數量的文化表征為過分自信和追求金錢和物質財富；強調生活的質量的文化中是人與人之間的關系以及對他人幸福的敏感和關心。）。
（3）美國文化的特征：高度個人主義，低于平均水平的權利差距和不確定性規避，以及較高的生活數量。
CHAPTER 5 社會責任與管理道德
一、什么是社會責任
（1）兩種觀點：古典觀點：企業的深灰責任僅僅是股東財務回報的最大化。
社會經濟觀：企業應對更大的社會負責。（包括保護和增進社會福利）
（2）贊成和反對社會責任的爭論
贊成企業承擔社會責任的論據：公眾期望、長期利潤、道德義務、公眾形象、更好的氛圍、較少政府調節、責任與權力的平衡、股東利益、資源占有以及預防社會弊端的優越性。
反對的一方認為：承擔社會責任違反利潤最大化目標，淡化組織的使命，成本太大，給予企業太多的權利，要求企業并不具備的技能，缺乏明確規定的責任，缺乏公眾的廣泛支持。
（3）從義務到響應
社會義務：企業僅僅實現其經濟和法律的責任。
社會響應：一個企業對社會壓力作出反應，并用社會準則作為指導的能力。
社會責任：企業對于有利于社會的長遠目標的追求，超越了社會義務，要求企業探索基本的道德真理，決定什么是對的什么是錯的。
二、管理道德
（1）道德管理的七個特征：①既是獲利手段又是責任；②遵循道德規范；③考慮相關者利益；④怎樣管人（是手段還是目的）；⑤超越法律標準；⑥
自律的表現：自覺地用道德規范自己；⑦用價值觀引導，提高員工素質。
（2）七種商業道德觀：①功利觀（后果）②權利觀（個人權利）③公平（正）理論④社會契約理論（組織與經營所在社區的道德標準之間隱含的契約）⑤道義觀（動機）⑥相稱理論（動機、結果）⑦顯要義務論
（3）影響管理道德的因素：
1、管理者道德發展階段（前習俗——習俗——原則）
2、個性特征：①每個人的價值觀
②兩種影響人們行為的個性變量：自我強度（衡量個人自信心強度的個性尺度）
控制點（衡量人們相信自己掌握命運程度的個性特征）
3、結構變量（組織的結構設計有助于形成管理者的道德行為）
4、組織文化（最有可能形成高道德標準的組織文化是一種高風險承受力，高度控制，并對沖突高度寬容的文化）
5、道德問題強度（決定的六個特征是危害的嚴重性、隊部道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性）
（4）道德行為的具體體現：①企業對環境的責任；②企業對員工的責任；③企業對顧客的責任；④企業對競爭對手的責任；⑤企業對投資者的責任；⑥企業對所在社區的責任
（5）提高員工道德素質的途徑（改善道德行為）
①挑選高道德素質的員工；②建立道德守則和決策規則；③在道德方面領導員工（高層管理的領導）；④設定工作目標；⑤對員工進行道德教育（顯性&隱性）；⑥對績效進行全面評價；⑦進行獨立的社會審計；⑧提供正式的保護機制。
CHAPTER 6 制定決策：管理者工作的本質
一、決策制定過程
（1）決策的特征：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態性
（2）決策制定過程（八個步驟）：①診斷（識別決策問題）；②確定目標（確認決策標準）；③為決策標準分配權重；④擬訂備選方案（開發備擇方案）；⑤評估備選方案（分析備擇方案）；⑥選擇備選方案（最優、次優）；⑦實施備選方案；⑧評估決策結果。
（3）影響決策的因素：①環境；②過去決策；③決策者對風險的態度；④倫理；⑤組織文化；⑥時間。
二、作為決策者的管理者
（1）制定決策：理性、有限理性和直覺
1、理性假設：理性的決策者被假定為清楚地了解問題，不存在目標沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優先次序，始終保持優先次序不定，沒有時間和成本的約束，最后的選擇可以使其回報最大化。
2、有限理性：他們的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現出某種程度的理性，這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。
3、直覺的作用：管理者通常運用直覺來幫助他們改進決策的制定，直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經驗，以及積累的判斷。
（2）問題和決策的類型
結構良好的問題vs.程序化決策
結構不良問題vs.非程序化決策

（3）決策制定條件
確定性、風險性（期望值收益決策法）和不確定性（大中取大、小中取大、最小最大后悔值法）。
（4）決策風格
1、決策風格可以描述為個人的思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。
2 、
3、對管理決策的總結

CHAPTER 7 計劃的基礎
一、為什么管理者要制定計劃
（1）計劃的目的
①計劃指明了方向；②減少了環境變化的沖擊；③最小化了浪費的重疊；④設立了控制的標準。
（2）計劃和績效
計劃與績效的關系：①正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產回報率，以及其他積極的財務結果；②計劃工作的質量以及實現計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大；③正式計劃并不必然地導致高績效，外部環境的影響通常是更關鍵的；④計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響。
二、管理者如何制定計劃（5W1H）
（1）目標和計劃在計劃工作中的作用
1、目標：目標是個體、群體和整個組織期望的產出，它提供了所有管理決策的方向，構成了衡量標準，參照這種標準就可以度量實際工作的完成情況。
計劃：計劃是一種文件，它規定了怎么實現目標以及通常描述了資源的分配、進度以及其他實現目標的必要行動。
2、目標的類型：①單一目標；②多重目標；③陳述目標；④真實目標。
3、計劃的類型：①按時間分類：（長、中、短）；②按職能分類：（業務、財務、人事）；③按綜合性程度分類：（戰略、戰術）；④按內容明確性分類：（具體、指導性）⑤按程序化程度分類：（程序性、非程序）；⑥按范圍分類：（上、中、基層）；⑦按內容分類：（專項、綜合）；⑧按使用頻率分類（一次性、持續性）。
4、計劃的層次體系（計劃的表現形式）
①目的或使命（任務）purposes or missions；②目標 objectives；③戰略 strategies；④政策 policies；⑤程序 procedures；⑥規則 rules；⑦方案（規劃）programs；⑧預算 budgets
(2)設立目標
1、設立目標的方法：目標可以按傳統的目標設立方式或是目標管理方式來制定。
a、傳統的目標：傳統的目標設定方式是由最高管理層制定目標，然后按照每一個管理層次將不妙逐層分解為子目標。
b、目標管理（MBO）：目標管理是一個管理系統，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現目標的進展過程以及基于進展過程進行獎勵。它包含四個要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。
2、設計良好目標的特征：它是以結果而不是行為來表示的，是可度量的和可量化的，是實踐架構清晰的和具有挑戰性但是可以達到的，是書面的以及與組織成員充分溝通的。
3、目標設立的步驟：①審視組織的使命，也就是組織的目的；②評估可獲得的資源；③在制定目標時同時考慮相關的因素；④寫下你的目標；⑤評估結果以判斷目標是某達到。
（3）開發計劃
1、計劃工作的權變因素：組織的層次（高——戰略，低——運營）、環境的不確定性（高——具體靈活），以及未來投入的持續時間（影響大——計劃時間結構長）。
2、計劃工作的方法：
①傳統方法是由最高管理層在正式計劃部門的輔助下制定計劃，計劃是由上而下制定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進行裁減。
②另一種方法是吸收更多的組織成員參與計劃過程，計劃的編制不是逐級向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。
CHAPTER 8 戰略計劃
一、戰略管理過程
③和⑤即SWOT分析，SWOT分析是指分析組織內部的優勢和劣勢以及外部的機會和威脅，以便發現組織能夠開發的市場區隔。
二、組織戰略的類型
（1）公司層戰略
1、公司層戰略尋求決定公司應當從事什么事業，以及計劃從事什么事業。
2、公司大戰略涉及穩定性、成長和緊縮。追求穩定性戰略的企業不進行任何重大的變革；增長戰略意味著企業不斷地提高經營的層次；當一個企業遵循緊縮戰略時，它是要克服企業的劣勢這種劣勢導致了績效的下降。
3、公司業務組合分析（BCG矩陣）
（2）事業層戰略
1、事業層戰略決定組織應當如何在每一項事業上展開競爭。
2、當一個組織有多種不同業務，每一種業務又相對獨立和有自己的戰略時，通常稱這樣的部門為戰略事業單位。
3、競爭優勢是組織有別于競爭對手的地方，是它的競爭特色，它之所以重要是因為一個組織應當能夠有效地開發它的資源和潛能，以及開發它的核心能力，從而保持它的優勢。
4、
產業中的五種競爭力量包括新加入者的威脅、替代威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力，以及現有的競爭對手。新加入者的威脅取決于進入障礙，這些障礙包括規模經濟、品牌忠誠或者資本需求等因素；替代威脅包括諸如轉換成本或購買者忠誠等因素；購買者一家能力包括市場中消費者的數量、消費者掌握的信息以及替代品的可獲得性等因素；供應商的議價能力包括供應商的集中度、替代收入的可獲得性等因素；現有的競爭對手包括產業市場的增長率、需求增長還是下降，以及產品的差異等因素。
5、三種基本的競爭戰略包括成本領先、差異化以及聚焦戰略。成本領先戰略時組織試圖成為產業最低成本生產上的戰略；差異化戰略是組織試圖在顧客重視的基本價值方面與眾不同的戰略；聚焦戰略時公司尋求在狹窄的產業市場區隔上追求成本優勢或差別化優勢的戰略。
（3）職能層戰略
職能層戰略尋求如何支持事業層戰略。
CHAPTER 9 計劃工作的工具和技術
一、分配資源的技術
1、資源是一個組織的資產，包括財務資源、物質資源、人力資源、無形資產和結構/文化資產。
2、在分配資源方面有四種重要的技術，即預算、排程、盈虧平衡分析和線性規劃。
（1）預算
1、預算時一種數字型的計劃，用以對特定的活動分配資源。
2、預算包括開發預算和數字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。
3、預算時一種普遍應用的計劃工具，因為貨幣史一種通用的計量單位，預算可以用于各種類型的組織和各個層次的管理者。
4改進預算過程：①保持靈活性；②是目標驅動預算，而不是預算驅動目標；③在整個組織范圍內協調預算；④在適當的條件下應用預算/計劃軟件；⑤記住，預算只是一種工具；⑥記住，利潤來自機智的管理，而不是因為用預算框住了它們。
（2）排程
1、排程包括詳細確定需要從事哪些活動，這些活動完成的順序，誰負責哪項活動以及每項活動什么時候完成。
2、甘特圖和負荷圖
甘特圖和負個圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但甘特圖是在整個期間監控計劃和實際活動的執行過程，而負荷圖則通過監控部門或具體的資源聚焦于能力的利用問題。
編輯月份
1 2 3 4 5 6
安妮
安東尼奧
金姆
莫里斯
戴夫
彭尼

活動月份
1 2 3 4
編輯原稿
設計樣本頁
畫圖
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設計封面
3、PERT網絡
建造辦公樓的PERT網絡
事件描述期望事件之前事件
A 批準設計和得到開工許可 10 —
B 挖地下車庫 6 A
C 搭腳手架和外墻板 14 B
D 砌墻 6 C
E 安裝窗戶 3 C
F 吊裝屋頂 3 C
G 內部布線 5 D，E，F
H 安裝電梯 5 G
I 鋪地板 4 D
J 上門和內裝修 3 I，H
K 與大樓物業管理辦理移交 1 J
①開發PERT網絡包括五個步驟：a識別完成項目的每一項重要的活動；b決定這些活動的完成順序；c用流程圖的方式從項目的開始到結束描述整個活動的流程；d估計完成每項活動所需的時間；e利用網絡圖確定進度計劃，包括每項活動的開始和結束時間以及整個項目的開始和結束時間。
②構建PERT網絡需掌握四個術語：
事件：它是一個節點，代表了主要活動的完成；
活動：代表了從一個事件到另一個事件的進展，它需要花費時間和耗費資源；
松弛事件：是單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間；
關鍵路線：是PERT網絡圖中占用時間最長的一系列相互銜接的事件，處于關鍵路線上的事件，其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成，即關鍵路向上活動的松弛時間為零。
4、盈虧平衡分析
（1）盈虧平衡分析是一種廣泛應用的資源分配技術，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點。
（2）盈虧平衡點可借助圖形或公式來計算。
公式：盈虧平衡點（EV）=全部固定成本（TFC）/[單位價格（P）-單位可變成本（VC）]
結論：1、當我們已超過全部單位可變成本的價格銷售產品時，在盈虧平衡點上全部收入等于全部成本；
2、銷售價格與可變成本的差異乘以銷售的單位數等于固定成本。
5、線性規劃
為了應用線性規劃方法，資源分配問題必須符合下述條件：具有有限的資源，一個追求最大化的目標函數，資源組合的可供選擇的方案，以及變量之間的線性關系。
CHAPTER 10 組織結構與設計
一、組織結構的定義
1、組織結構就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。管理者在發展或變革一個組織的結構時，他們就在開展組織設計，組織設計涉及六方面關鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規化。
2、結構與設計之所以對一個組織如此重要，是因為它明確了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復、浪費、沖突和資源的濫用；規定工作活動的合理流程，建立溝通渠道；提供協調機制；使各項工作活動專注于完成目標；強化計劃和控制。
（1）工作專門化
1、工作專門化描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度（將工作細分為若干步驟，每一步驟有一個單獨的個人來完成）
2、優點：提高效率
缺點：過度分工導致效率低下。
（2）部門化
1、部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標的方式。
2、五種類型：職能部門化，產品部門化、地區部門化、過程部門化、顧客部門化。

4、近期兩種趨勢：①顧客部門化愈來愈得到普遍使用；
②跨職能團隊愈來愈受到管理者青睞。
（3）指揮鏈（已不太重要）
1、指揮鏈是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續的職權線，它界定了誰向誰報告工作。
2、指揮鏈涉及三個概念：職權、職責和統一指揮。
3、職權關系：直線職權（直接的指揮命令權）、參謀職權（參謀和建議）、職能職權（在職能范圍內提供建議，需授權）
（4）管理跨度
1、管理跨度指一位管理者有效監控的直接下屬人數。
2、寬跨度較有效率，但跨度過大時，會導致管理效果降低。
3、有許多因素影響著一個管理者能及有效率又有效果地管理的下屬人員的核實數量，包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完成的工作的特性，下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理信息系統的先進程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風格等等。
4、近幾年的趨勢是朝著加寬管理跨度的方向演進。
（5）集權與分權
1、集權化反映決策集中于組織中某一點的程度，分權化則指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度。
2、當前出現的一個明顯趨勢是下授決策權。
3、影響集權與分權度的因素
更集權化更分權化
·環境穩定 ·環境復雜且不確定
·低層管理者不具有高層管理者那樣作出 ·低層管理者擁有作出決策的能力和經驗
決策的能力或經驗
·低層管理者不愿意介入決策 ·低層管理者要參加決策
·決策的影響大 ·決策的影響相對小
·組織正面臨危機或失敗的危險 ·公司文化容許低層管理者對所發生的事
有發言權
·企業規模大 ·公司各部在地域上相當分散
·企業戰略的有效執行依賴于高層管理者 ·企業戰略的有效執行依賴于低層管理者
對所發生的事擁有發言權的參與以及制定決策的靈活性
（6）正規化
1、正規化指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。
CHAPTER 11 管理溝通與信息技術
（KEY：溝通的基本范疇，種類，障礙及改善；人人溝通與人機溝通的差異 , 人際溝通過程模型；主要采用語言溝通，結果是要改變人的行為，會出現特殊溝通障礙；各種種類（重點是非語言溝通）的范疇）
第一節溝通的基本范疇
一、溝通的內涵
溝通（communication）即聯絡、通訊、交往、交流的意思。
溝通----就是信息交流（意義的傳遞和理解—教材）
＊機—機溝通—通訊工具之間的溝通，這是通訊科學研究的問題；
＊人—機溝通—這是工程心理學研究的問題；
＊人—人溝通—這是社會心理學研究的問題；
＊企業內人與人的信息交流—這是管理學研究的問題。
本章既研究人際溝通，也研究組織溝通。
溝通的定義：是將某一信息（或意思）傳遞給客體或對象，以期取得客體作出相應反應效果的過程。
管理溝通就是指在管理工作中發生的、兩個或兩個以上的人或群體，通過一定的聯絡渠道，傳遞和交換各自的意見、觀點、思想、情感與愿望，從而達到了相互了解，相互認識的過程
二、溝通的過程
?溝通的基本要素：
1、信息發出者——信息溝通的主體，是有目的的信息傳播人；
2、信息——是溝通的內容，表達溝通主體的觀念、需要、意愿、消息等等；
3、訊道——是信息傳遞的途徑，即傳遞媒介，或載體，如人、動物、書、報、影視、聲、光、電等等；
4、信息接受者—信息傳遞的終端；
5、人際溝通過程模型
三、人與人之間溝通的特殊性
1、主要通過語言來進行；
2、不僅限于信息的交流，而且也包括了情感、思想、態度、觀點等的交流；
3、在人與人之間的信息溝通過程中，交流的動機、目的、需要彼此了解對方進行信息交流的動機與目的，而信息交流的結果，是要改變人的行為；
4、在人與人之間的溝通過程中，會出現特殊的溝通障礙。
四、信息溝通的重要性
1、信息溝通是決策的依據；
2、信息溝通是實施科學管理的基礎；
3、信息溝通是改善人際關系的重要保證；
第二節溝通的種類
一、溝通的種類
1、按溝通的目的來劃分：工具式的溝通和滿足需要的溝通；
2、從組織層次的角度來劃分：個人與個人、個人與團體、團體與團體的溝通；
3、按組織系統來劃分：正式溝通與非正式溝通；
4、按信息流動的方向來劃分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、斜向溝通；
5、按溝通者有無地位來劃分：單向溝通和雙向溝通；
6、按是否經中間環節：直接溝通與間接溝通；
7、按語言溝通的形式：口頭溝通、書面溝通與混合溝通；
8、按是否使用語言分類：語言溝通和非語言溝通；
二、溝通的類別
1、人際溝通-----目的：建立良好關系
核心：關系導向
2、工作溝通-----目的：做好工作
核心：準確與效率
3、商務溝通-----目的：贏得顧客
核心：目的導向
三、溝通的范疇
1、語言溝通；2、非語言溝通；3、電話溝通；4、文字溝通；5、公眾溝通；6、現代科技手段
四、非語言溝通
五、組織溝通的網絡
六、溝通效果的評價標準
1、速度的快慢
2、準確性
3、領導者的產生
4、成員的滿意度
第三節溝通的障礙及其改善
一、造成溝通障礙的主要因素
1、語義上的障礙；2、知識經驗水平的限制；3、知覺的選擇性障礙；4、心理因素引起的障礙；5、組織結構層次的影響；6、信息過量的影響。
二、信息溝通的障礙
1、噪聲—一切對接受理解造成干擾和影響的障礙因素統稱為“噪聲”。既可以來自外部，也可以來自內部。
2、信息發送方面的障礙技能：知識、態度、社會文化系統
3、信息傳遞中的障礙
①信息傳遞是通過合適的渠道并以某種特定的網絡連接方式來進行。
②傳遞中的障礙主要是技術性障礙，但技術性障礙是可以預防和改變的，即其中有人為的因素。
4、信息接收（受）方面的障礙
（解碼過程也受到接收者的技能、知識、態度和社會文化背景的影響。）
①技能—接受者要擅長于聽或讀，并具備相應的邏輯推斷能力，同時要善于反饋。
②知識—接受者必須具有與發送者編碼時所認定的或設定的知識水平
③態度—先入為主、缺乏信任、緊張、嫉妒、恐懼等都會影響接收效果
④社會文化系統—在權力地位差距很大的組織中，上下級之間的信息溝通就經常容易出現失真。
二、改善溝通的方法
1、重視雙向溝通；2、重視面對面的溝通；3、重視利用附加信息的溝通；4、正確使用語言文字
三、良好溝通的“十戒”
1、溝通前先澄清概念
2、檢查溝通的真正目的
3、考慮溝通時的一切環境情況
4、計劃溝通內容時，應盡可能取得他人的意見
5、溝通時應注意內容，同時也應注意語調
①盡可能傳送有利的信息
②應有必要的反饋跟蹤與催促
③溝通時不僅要著眼于現在，還應著眼未來
④應該言行一致
⑤應該成為一個好聽眾
CHAPTER 13 變革與創新管理
一、什么是變革
組織變革即在人員、結構或技術方面的任何改變。
變革目的：①提高組織效率；②使組織順利成長和發展；③提高組織競爭力。
變革是有競爭力的表現
二、變革的類型
（程度、速度：漸進vs.激進
對象：結構vs.技術vs.人員
經營環境狀況：主動vs.被動）
1、結構變革（改變職權關心、協調機制、集權化程度、職務再設計及其他結構變量）
2、技術變革（改變工作開展的方式、所使用的方法和設備的改變等）
3、人員變革（改變員工的工作態度、期望、認知和行為）
（組織變革有時也用以泛指所有類型的組織改變，但更通常的是側重于借以改變人員及人際間工作關系的本質和性質的各種方法和方案）
三、創新的激發與培育
1、創新的系統觀
投入轉換產出
創造性的個人、
群體和組織創造性的過程和
情境創造性的產品和
工作方法
2、創新的因素
CHAPTER 16 激勵員工
(KEY:需要、動機及激勵的定義、關系；三大類型的激勵理論（一些內部的重要理論）的定義、如何應用、評價)
第一節需要、動機與激勵的一般概述
為什么要研究需要、動機和激勵？
一、需要
1、什么是需要？
·需要是人缺乏某種必需的東西（物質的或精神的）時，在內在心理上產生的一種具有緊張感的主觀狀態，即欲望。
·需要有些是現實的，有些是潛在的；
·有些是主導的，有些是次要的。
·這種緊張狀態驅使人尋求能夠滿足該需要的外界對象（物質的或精神的），這就是需要的驅力作用。
2、需要的含義
·當人生理或心理缺少某種東西時產生的主觀體驗叫需要，這種主觀體驗表現為不安、緊張、焦慮。如：饑餓----是人體因缺少養份，臟器運動發生變化，引起饑餓感覺，產生不安情緒，進而產生進食念頭。
·奮發求學的欲望：當某職工因自己的文化技術水平無法勝任工作時，痛悔少壯不努力。
3、需要的特點
·主觀體驗通常以缺少感形式存在；
·主觀體驗通常以欲望、愿望、要求的形式存在；
·需要會轉化為動機促使人去行動以實現需要的滿足。
4、需要是行為的動力源泉
·沒有需要的存在，行為，尤其是有意識目的的行為不可能發生。
·如果一個人沒有意識到學習好各種本領是立足當今社會的一項必不可少的條件時，他就不可能有學習的熱情和積極性，更談不上有學習的實際行動。
5、“需要”產生的原因
·需要產生的生理狀態：饑餓的產生，依賴于味覺、胃的收縮、血液含糖程度，荷爾蒙（激素）狀態以及神經活動等。
·需要產生的社會背景。社會環境的因素容易產生或增加已產生需要的強度。在社會情景中產生需要最強有力者，是目標對象。比如嗅到或看到食物，最容易產生饑餓的需要。
·需要產生的認識。思想特別是想象和幻覺可以使一個人不斷地產生某些欲望。一個人想他置身于某一社會情景之中，就能加強他的某一方面的欲望。因此，有些人就會將其中的某些欲望付諸實現，以求滿足他的需要?；糜X的產生，有時并非來自外來的刺激所引起的。
6、需要的產生過程
·需要的產生過程是人與客觀環境相互作用的互動過程。
·人一方面受客觀環境的制約；另一方面則能動地作用于客觀環境。
7、需要的類型
·按需要的屬性劃分：生理性需要和社會性需要；
·按需要的對象劃分：物質性需要和精神性需要；
·按需要的內容和滿足條件劃分：合理需要與不合理需要
8、需要的內涵
*需要是個體缺乏某種東西時所產生的一種主觀狀態，它是客觀需要的反映。
①生理性需要和社會性需要
·生理性需要是指人與生俱有的，反映的是人對延續生命、繁衍后代所必需的客觀條件的需要。
·生理性需要人與動物都有，但有著本質的區別，人的需要既有其自然屬性，又有社會屬性。如婚姻，為什么要一夫一妻制？動物卻不呢？
·社會性需要是人類特有的現象。
·諸如學習科學文化知識的需要、藝術欣賞的需要、道德的需要，以及勞動工具、生活用品、學習用品的需要等等。
·這些需要是與人的社會活動密不可分的。
·歷史時期、政治經濟體制、文化背景、民族、階段和風俗習慣的不同，其社會性需要也就不同。
②物質性需要與精神性需要
·物質性需要隨著社會歷史的進步，其內容、種類、表現形式等會趨于豐富和復雜。
·精神性需要屬心理性、觀念性的需要，如文化科學學習、參加社會活動、進行品德修養，培養審美情趣等等需要。
·精神性需要也是受歷史時代、政治經濟制度、階級與民族、文化背景等影響。
③合理性需要和不合理性需要
·從需要的內容來看，個人的需要往往與他人的需要、社會的需要相沖突，甚至會妨礙他人的利益或社會利益。這就是不合理性需要。
·反之，如果滿足個人自身需要并不以他人或社會利益受損為前提或結果，就是合理的需要。
·從需要的滿足條件看，有些個人需要的滿足并不具備應有的條件，超出了條件允許的范圍，就屬于不合理需要。
9、“需要”理論的應用
·作為個人，應時刻注意將個人的需要與企業目標和社會利益結合起來，才能順應這個社會，被社會所接納。
·作為組織，則要注意了解員工的需要，并作具體分析，繼而有針對性地設置目標，在實現企業目標的同時，兼顧員工的個人需要，從而最大限度地調動員工的積極性。
二、動機
1、什么是動機
·動機是直接推動個體活動以達到一定目的的內在動力和主觀原因、是個體活動的引發和維持的心理狀態。
·動機是行為的直接原因。
·動機是直接推動人去行動以達到某種目標、滿足某種需要的心理驅動力。
（員工全勤的動機是什么？（有以下幾種可能性）
·家庭生活困難，全勤可以多增加收入；·希望得到領導表揚和賞識；·愿意為企業多做貢獻；·非常熱愛本職工作；·博得女（男）朋友注意；·其他動機）
2、研究動機的目的
·用來解釋行為上的差異；
·用來判別責任的歸屬；
·用來指引、推動與激勵行為
（管理者如果能夠掌握動機與之間的相互關系，尤其是掌握其“中間變項”之后，就可以對動機本身加以操縱，并由此來左右其行為，進而達到預期的反應。）
3、動機與需要的關系
·有需要不等于有動機。（例如：某人非常喜歡小轎車。但他沒有能力購買，也沒有必要購買時，這只是停留在愿望上。當他有相當的收入，而且在郊外買了一套房子時，才轉化為真正的動機，才會產生買車的行為。）
·動機與行為直接相連。
·需要須通過動機才與行為產生關連。
4、動機與目的的關系
·目的是人的活動所要達到的結果，動機則是推動人求得某種結果的原因或動力。
·二者并非直接對應。
·活動動機與活動目的有時是一致的。在簡單行為中，動機與目的常常表現為直接相符。
·在復雜的活動中，動機和目的也表現出有所區別。作為活動目的的東西，并不同時是活動的動機。如醫生用嘴吸出病人口中的濃痰。
·同一動機可能體現在不同目的的行動中。
·復雜的活動通常不只與一種需要相關，而是同時與幾種需要相聯系。與此相應，一種活動可以同時為多種動機所推動。
·優勢動機雖然可以發生目標的導向或目標行動，但并非所有目標都能達到，不管動機的強度有多大，人們并不能永遠達到目標行動。
·作為社會成員的自我，由于行動受到多種因素的影響，因此，在動機與目的的相互關系上，也是很復雜的。
·為了得到獎金，張三用辛勤勞動的汗水去換?。焕钏膮s用投機取巧的手段，企圖不勞而獲。
·同樣干活很賣力氣的員工，有的是因為家里生活困難，想多掙幾個錢，有的是為多得表揚，以滿足精神需求；也有的是想多掌握點本領，為晉級打基礎。
·有的員工積極肯干，既想掙幾個錢，也想多為企業做點貢獻。
·有些動機受阻礙時，會尋找另外“替代目標”以達到自己的目的、滿足某種需要；
（找不到合適的“替代目標”，就會產生頹廢情緒，甚至精神失常。）
·另外，還有一類屬于比較遙遠的目標，一時難以實現，因此在動機與目的之間就會出現“中間目標”、或“過渡目標”的狀況。一步步小小的成功，有助于最后目標的達到。如下圖：
5、動機的表現形式
·從動機表現的程度差異來看：有興趣、意圖、愿望、信念和理想等各種形式。
·從動機的表現的信度差異看，有真實動機和偽裝動機。
（真實動機是指個人所表達的動機與其頭腦中的動機完全一致，偽裝動機是指個人所表達的動機與其內在動機的不一致）
·偽裝動機的成因是復雜的。除敵意性的原因外，也有善意的或自我防保衛。還應區分偽裝動機與無意識地表達失真。
·從動機的屬性來看：有生理性動機和社會性動機；
·從動機的社會意義看：動機有高尚、正確的動機；或低級、錯誤的動機；
·從動機在行為中作用大小來看：有主動性動機和輔助性動機；
·從動機指向目標的遠近來看：有一時性動機和長遠性動機。
6、動機的功能
·始動功能----即對行動起啟動作用。人的有目的的行為都是由動機引起的。
·維持功能----即動機能夠激發人的精力、注意力于一定水平，保證有目的的行動不起落、不中斷，使目標最終實現。
·導向功能----指動機能推動人的行動沿著指向需要目標的軌道進行而不偏離。
（人類行為的特征：·“行為”是指人在客觀刺激物的作用下，經由大腦心理活動，對刺激物做出的反應；·狹義的“行為”概念，是指人的外在活動動作表現；·人的行為的基本特征是：意識調節性；因果性；目標性；持續性；可變性。）
三、激勵
1、激勵的概念
從廣義上講，激勵就是調動人的積極性和創造性；
從狹義上講，激勵就是一種能使個體將外來刺激內化為自覺行為的適當的、健康的刺激，是促使完成目標的行為總是處于高度激活狀態的某些內心心理需求的外在因素。
2、激勵過程的基本模式
·從上圖可以看出：未滿足的需要，是激勵過程的起點；需要的滿足，是激勵過程的結束。
·行為就是滿足需要的活動。從需要的產生到需要的滿足，就是一個行為的過程。這種行為，在任何環境中都是一樣的。
3、激勵的實質
·人的任何需要都僅僅是相對的，即相對于別人的擁有以及自我角色的位置，而不是絕對的。
·人們所追求的積極目標是自我的滿足；消極目標是避免他人嘲笑。
·人都喜歡受人尊重，都希望受人贊揚，而害怕被人輕視和忽略。
·害怕被人嘲笑是最有效的人類動機之一。
4、激勵理論的分類：·內容型激勵理論；·過程型激勵理論；·狀態型激勵理論
第二節內容型激勵理論
一、馬斯洛的需要層次激勵理論
1.人類需要的五個層次
2.五個層次之間的關系
3.需要層次理論的應用
4.對需要層次理論的評價
二、赫茨伯格的雙因素理論
·雙因素的劃分與構成
·雙因素的理論分析
·對雙因素理論的評價

（讓員工感到滿意的因素常與工作有關，不滿意的因素常與環境有關）
郝茨伯格的理論在20世紀80年代中期至80年代早期一直有廣泛的影響力，對該理論的批評主要針對于操作程序和方法論方面。
三、麥克利蘭的成就需要理論
1. 基本觀點
·成就需要理論主要研究在人的生理需要、安全需要基本達到滿足的前提下人的成就需要。
·基本內容分為三個類型：（1）對權力的需要；（2）對歸屬和社交的需要；（3）成就的需要。
（1）對權力的需要
·權力是管理成功的基本要素之一。權力有個人權力和社會權力。
·具有較高權力欲的人對施加影響和控制表現出很大的興趣。這類人一般尋求領導者的地位。常常表現為：爭辯、健談、直率、頭腦冷靜，并且善于提出問題和要求，喜歡教訓人、樂于演講。
（2）對歸屬和社交的需要
·具有這類需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間人社會交往中得到歡樂和滿足，并總是設法避免因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來痛苦。
·他們喜歡保持一種融洽的社會關系，享受親密無間和相互諒解人樂趣，隨時準備安慰他幫助危難中人伙伴。
（3）成就的需要
·有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求。
·他們熱衷于接受挑戰，經常為自己樹立有一定難度而不是高不可攀的目標；他們敢于冒風險，又能以現實的態度對付冒險，不以僥幸心理對待未來。他們愿意承擔所做工作的個人責任，希望自己所從事的工作情況得到明確的反饋。對待失敗也不過分沮喪。
2. 對成就需要理論的評價
·該理論告訴我們：具有強烈成就需要的人喜歡有這樣的情境即“難度”和“風險”，身處其境者可以通過自己的努力去取得成功；
·可以承擔個人風險，相信會有結果。
·麥克利蘭認為：有50％成功的機會往往最能激勵人們去取得成就。
·追求成就的行為取決于：動機強弱；期望大小；刺激性價值。
·至于外部因素，只是在取得成功的激勵力量與逃避失敗的抑制力量相等情況下，即兩者相互抵消時才能體現出來。
3、成就需要理論在管理中的應用
·一個公司或國家擁有這種人越多，它的發展越快，也越興旺發達。
·成就的需要是一個組織的重要動力。
·如果把高成就需要的人放在有困難的工作崗位上，工作的挑戰性就會成為成功的動力，這種動力會激發出致力于成就的期望；
·因此，管理者的主要職責之一，就是善于發現和利用具有高成就需要的人才。
·他認為，通過教育和培訓可以造就出具有高成就需要的人。
第三節過程型激勵理論
一、期望理論
1。期望公式
激勵程度=期望值X效價（F = E X Σ V I）
式中F----激勵力量；E-----期望值，經過努力能夠達到的某種目標的期望概率；V-----代表效價，所預計的結果帶來的滿足和不滿足的程度；I-----代表工作績效與結果之間的關系變量，指一個人認為他作出一定績效同他要得到結果之間的聯系如何。
2、期望模式
3、期望理論的評價
它提醒我們注意四個方面：①期望理論強調報酬或獎賞，我們需要確信組織給個體提供的正式他們所需要的；②期望理論認為沒有一種普遍使用的原理能解釋員工的激勵問題；③期望理論注重北起挽歌行為；④期望理論關心的是人們的知覺，而與客觀實際情況無關。
二、目標理論
1. 目標理論的基本觀點
·最早提出者是美國心理學教授洛克。他認為大多數激勵因素都是通過目標進而影響工作動機的。
·人的行為是由動機引起的，并且都指向一定的目標。
·動機是指能引起人去從事某種活動，指引活動去滿足一種需要的愿望或意念。
·動機比目標更為內在、更為隱蔽、更為直接推動人去行動。
2、目標的含義
·目標是指行為的目的或行為的指向物，是與一定的需要相聯系的客觀對象在主觀上的超前反映。
·目標是對行為人來說，是一種超前性的外部刺激，是行為人對這種“超前性”刺激的主觀把握。
·如果目標設置較為合適，會使人產生想實現該目標的成就需要，其激勵作用更強。
3、動機與目標的區別
·有些行為的動機只有一個，而目標可以有若干個局部或階段性的具體目標；
·同樣的動機可以體現在目的不同的行動中。
4、目標設置理論模式
·接受----指一個人把目標作為自己追求事情的程度，接受越深越努力。
·責任心----指此人渴望親眼見到目標完成的心情。
·影響這兩者的因素：參與目標設置過程；目標有挑戰性且又符合現實；堅信目標完成能導致有價值的報酬。
5、合適目標的分析
·有目標比沒目標好；·有具體目標比空泛或抽象的目標好；·有被欣然接受的目標比被迫接受或勉強接受目標好；·有較高難度的目標比唾手可得的目標好。
·因此，合適的目標應是：具體的、符合現實而又具有一定難度，這樣才能激勵人們的成就感。
6、目標設置理論的應用
·難度很高的長遠目標，可以采取“大目標，小步子”的方法，使人常?？吹焦ぷ鞯倪M步與成就。
·使企業目標與個人目標結合起來，并使個人目標有實現的可能。
·設置企業目標是反復的過程，將不同的目標加以組合，關鍵是員工的參與。
三、強化理論
1. 強化理論的基本內容
·強化理論屬于新行為主義學派，著重研究個體外在的行為表現，強調人的行為結果對其行為的反作用。
·強化理論是以斯金納的操作條件反射理論為基礎的，它著眼于行為的結果。
·強化理論認為：當行為的結果有利于個人時，行為會重復出現，稱為“強化”。
·強化是指對某種行為給予肯定、獎勵，或否定、處罰，使該行為鞏固、保持或減弱、消退的心理過程，通過外力來干預某種刺激與行為的聯系。
2. 強化的類型
（1）正強化
·正強化是運用刺激因素，使人的某種行為得到鞏固和加強，使之再發生的可能性增大的一種行為改造方式；
·主要方式有：認可、表揚、賞識、加薪、獎金、提升等。
（2）負強化
·負強化是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行動來回避一種令人不愉快處境的方式；
·如果員工能按照所要求的方式行事，即可減少或消除這種不愉快的處境。
（3）懲罰
·懲罰----是指以某種帶有強制性、威脅性的結果，例如：批評、降職降薪、罰款、開除等，創造一種令人不快乃至痛苦的環境或取消現有的令人滿意或愉快的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，消除這種行為重復發生的可能性。
·懲罰的目的在于使人們的行為按照社會贊許的規范發生變化，它具有控制、矯正、預防行為和凈化心靈的功能。
（4）衰減（忽視、衰減）
·是指對撤消人的某些行為的強化，即取消正強化。
·它表示對該行為的輕視或某種程度的否定。使這種行為出現的頻率逐步減少、衰弱。
3. 強化的功效
·強化的時間功效
強化的時間安排直接影響員工的行為和功效。
強化的時間可分為：連續強化和間斷強化
連續強化是一個行為每出現一次就給予強化；
間斷強化是某一行為出現若干次后才給予的一次強化。
4、正強化的步驟
·每一個工作崗位都確定工作標準，通過它既便于公司的檢查，又可以讓員工了解自己對公司的貢獻；
·確定明確且可計量的標準，強調雙向參與共同制定；
·讓員工取得工作反饋信息，使他掌握自己的工作與目標之間的差距，及時采取改進措施；
·給工作優秀者以獎勵。
5、強化的反饋功效
·反饋----就是在強化過程中，通過各種形式或途徑對工作中的各項指標完成情況以及工作態度進行全面總結評比，讓員工了解自己行為活動的結果和績效，進一步激發努力的動機。
·反饋具有激發進取心和調節行為的功能。
6、強化的原則與應用
原則如下：·設立一個目標體系；·采取小步子強化的原則，以增強行為轉化的信心；·及時反饋和及時強化；·多用不定期獎酬，少用定期獎酬；·因人而異采取不同的強化方式；·獎懲結合以獎為主。
7、強化理論的應用
·確定并說明行為的目標。如工作定額或新產品設計定額有刺激作用的外部環境；
·事先確定在人的行為達到目標后所給予的報酬和獎勵。如工資、獎金、表揚等；
·通過改變目標或改變工作結果來控制人的行為。
第四節狀態型激勵理論
一、公平理論
·公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代提出的。
·公平理論認為，人的工作態度和積極性，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。一方面進行橫向比較（與他人的比較），另一方面進行縱向比較（與自己的經歷比較）。
·只有當發現比例相當時，才會認為公平，心情才會舒暢；如果發現比例不當時，就會認為不公平，內心就會不滿，從而影響其工作積極性。
1、公平性原則
·公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代提出的。
·公平理論認為，人的工作態度和積極性，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。一方面進行橫向比較（與他人的比較），另一方面進行縱向比較（與自己的經歷比較）。
·只有當發現比例相當時，才會認為公平，心情才會舒暢；如果發現比例不當時，就會認為不公平，內心就會不滿，從而影響其工作積極性。
2、公平性的公式
⑴自己的所得他人的所得
＝（橫向比較）
自己的付出他人的付出
⑵自己現在的所得自己過去的所得
＝（縱向比較）
自己現在的付出自己過去的付出
該理論模式表明：公平是平衡穩定狀態，報酬過高或過低都會引起心理上的緊張，不安，從而采取行動來消除和減少心理上的緊張和不安。
3、薪酬公平的理解
①外部公平----同類勞動，薪酬大致相同；②內部公平----相對價值不同，薪酬水平不同；③員工公平----與個人績效相掛鉤；④團隊公平----以小組為核算單位的公平。
4、人們消除不公平的方式
·通過自我解釋，達到自我安慰。如曲解自己和他人的收或支，達到一種公平的假象。
·采取一定行動，改變他人的收支狀況以求平衡。如設法降低他人的報酬，或增加他人的付出。
·采取一定行動，努力改變自己的收支狀況。如要求增加自己的收入，或者消極怠工，降低自己的付出。
·發牢騷、泄私憤、造謠中傷、制造人際矛盾、甚至放棄工作。
·選擇另一個比較對象，獲得主觀上的公平感。
二、挫折理論
1、挫折的概念
挫折----是指當個體從事有目的的活動時，在環境中遇到障礙或干擾，致使其動機不能獲得滿足時的消極情緒狀態。
（尤其是主導需要（優勢動機）未得到滿足時，最容易產生挫折的心理。）
2、指向目標的行為結果可能四種
·動機能立即獲得滿足，不需要經過特別的努力就可以達到目標；
·動機可能受到阻礙或遲延，但這種過程能給個體提供許多解決能力的鍛練機會，最后達到目標；
·在動機進行過程中，忽然出現另一個較強大的動機，使個體只能首先采取滿足后一個動機的行動，而放棄前一個動機；
·動機的結局完全受到干擾或阻礙，個體無法達到目標而感到挫折、沮喪和失意。
3、挫折的利弊
利----可以增長個體解決問題的能力，也能引導個體以更好的方式去滿足欲望。
弊----尤其在遭遇重大挫折的情況下，可能使人產生內心痛苦、失望情緒，從而導致行為偏差，甚至引起種種疾病或輕生。
4、引起挫折的原因
（1）外部原因----自然因素和社會因素
·自然環境因素是指個人能力所無法克服的自然的或物理的因素的限制，如生、老、病、死、天災地變、時空變化等。
·社會環境是指個人在社會生活中所遭受的人為因素的限制而言。其中包括政治的、經濟的、種族的、宗教的、家庭的因素，以及一切道德的、風俗與習慣的影響
（2）內部原因
·內部原因是指由個體行為主體原因引起的挫折，又稱為個人起因挫折。
·內部因素可分為：
個體生理原因----包括個體活動失敗或無法達成目標的生理素質、體力、外貌以及生理缺陷等。
個體心理原因----包括個體心理發展水平不高、意志力薄弱、能力差、自卑等。
·在學業、事業、愛情、婚姻等方面因個體自身的某些條件局限而導致失敗時，個人因素就成為動機挫折的來源。
·對策是：努力做好工作，引導個體了解環境、了解自己。
5、挫折的組織原因
·組織管理方式所引起的沖突。
·組織間的人際關系、溝通方式。
·過分強調競爭與責任的人際關系所造成的不必要的緊張氣氛
·工作性質與個體的興趣與能力不符。
·過分講究專業化分工與自動化。
·工作過分單調，極端缺乏刺激變化的環境
6、引起挫折的其他因素
·工作與休息時間安排不適當；·強迫加班或惡性延長加班時間；·工資待遇過低；·不公平的升遷制度。
7、挫折反應的個體差異
·有的人反應微弱，若無其事；有的人反應強烈，痛苦萬分。
·有的人百折不撓，愈挫愈勇；有的人經不起挫折，一蹶不振；
·有的人時過境遷，一瞬即逝；有的人耿耿于懷，一世不忘。
8、挫折的行為表現
① 攻擊性行為
·人受挫折后常引起憤怒情緒，產生攻擊行為。
·分為兩種：直接攻擊和轉向攻擊；
·直接攻擊是指攻擊矛頭直接指向造成挫折的對象。如“以牙還牙”，“反唇相譏”。
·轉向攻擊是指把矛頭指向與造成挫折無關的人或物。如在單位受氣，回家拿老婆、小孩出氣，摔東西。
②退化性行為
·退化是指人們在受到挫折時所表現出的與自己年齡或身份不相稱的幼稚行為。
·往往是因為對自己缺乏信心，如同缺少理智的孩童一樣行為變得情緒化。如：盲目的輕信（喪失自我，盲從跟隨）；固執（情緒化的對抗）；逆反（對正確的引導盲目地持反抗、抵制與排斥）；
③妥協性行為
·采取折衷辦法對待挫折，以消除心理上的不平靜。如：自我安慰（酸葡萄式，甜檸檬式）；自我整飾（表面上不動聲色，深埋不露，還表現出愉快、平靜和自在）；成因推諉（把原因推給他人，怨天尤人）。
④積極性行為
·是對挫折的理智性反應，是在積極態度的指導下所采取的積極行為。
升華：將痛苦、憤怒轉化為奮發圖強的情緒；
補償：以另一目標的成功加以補償。
改變：主動降低目標和抱負水平，或重新選擇達到目標的方法。
9、應付挫折的方法
·正確對待挫折；·改變情緒；·適當的精神發泄；·采取容忍的態度。
10、加強對挫折的管理
·對管理者來說，一方面要消除可能導致員工受挫折的生活與工作環境因素，另一方面，在員工受到挫折后，應做善后工作，讓員工盡快擺脫挫折的陰影；同時，努力縮小挫折事故的不良影響，使企業生產、工作能正常運轉。
11、消除挫折產生的原因
·改善硬件環境；·把好生產（工作）目標任務設計與完成關；·適應社會環境；·改善人際關系；·改善管理制度與管理方式；·堅持合理科學的獎懲；·員工思想教育。
12、做好受挫折后的處理工作
·及時處理；·采取寬容態度；·提高認識；·改變環境；·適當的精神發泄
結語
·能否經受住挫折的打擊，保持個人人格的完整系統，是良好適應和心理健康的標志。
·一個心理健康的人，應該從生活經驗中體驗到挫折是現實生活中的正?，F象，不可避免的客觀實際。
·一個人應該勇于面對現實，接受挫折，在可能范圍內采取健康的方式予以克服。
13、激勵理論的應用—獎勵制度
*原則：組織成員認為這種獎勵對他有重要意義/獎勵與效績掛鉤
*方式：增加報酬/提升/津貼/地位和身份象征/特殊獎勵證書
*前提性工作——確定報酬：職務評價/技能評價/資歷評價/績效評
CHAPTER 17 領導
（KEY：領導者與管理者的區別；領導能力與管理能力的區別；領導成果受什么影響；領導干什么；領導權力是什么，如何形成，怎么應用，三大理論（發展過程）；理論中的小理論的定義（內容），如何應用（應用范圍），評價）
第一節領導的一般概述
一、領導與領導者
·領導（Leaders）——“他是我的領導”這里指的是領導者。領導者有兩種：居于領導職位的人；并不處在領導職位但對他人產生了影響力的人。
·領導（Leadership）——動詞。指的是指引、引導和動員他人行為與思想的過程。
·領導職能（Leading）——狹義。僅指在目標既定的條件下如何影響一個組織或群體的成員去實現目標。
1、領導者與管理者的區別
·一個有效的領導者能夠有力地影響其下屬，使下屬現有的技能、才智和技術水平得到最充分的發揮，從而使組織取得更高的績效。
·理想條件下，所有的管理者都應該是領導者，但并不是每個管理者都能成為領導者，盡管表面上他處于領導的職位，在計劃、組織、控制等職能方面做得非常出色，但只要不能有效地發揮對他人的領導作用，他就不是一個名符其實的領導者。
·不要作“老板” 要作領導者
2、管理能力與領導能力的差別

二、領導的內容和作用
·下屬和組織其他成員追隨和服從某些領導人員的原因，在于他們所信任的領導人能夠滿足他們的愿望和需求。
·領導工作的內容包含了激勵、溝通、營造組織氣氛和建設組織文化等
·領導的作用是：溝通協調作用；指揮引導作用；激勵鼓舞作用。
三、領導權力的構成
·領導權力——指的是一個人籍以影響另一個人的能力。
·權力和依賴關系的性質和強度取決于：資源的重要性、稀缺性和不可替代性。
·根據權力來源的基礎和使用方式的不同，權力可劃分為：合法權力、獎賞權力、強制權力、專家權力、感召權力。
怎樣用權？
三條原則：①慎重用權－千萬不要炫耀權力；②公正用權－不以權謀私；③例外處理－通情達理
四、領導者的素質與培養
領導者素質是指領導者具有的先天條件與后天品格、能力的綜合反映，包括：領導者的思想、品德、氣質、性格、能力、知識、風度等，即領導者內在品格和外在能力的綜合反映
（1）領導者的素質
·品質素質－思想觀念、價值體系、政策水平、個人品德、職業道德、工作作風等。
·知識素質－政治法律、社會學、心理學、管理學、經濟學、人際關系理論、企業文化等；領導學原理、市場調研、危機控制、商業談判等。
·能力素質—組織能力、交際能力、表達能力、應變能力、創新能力、分析判斷能力和用人能力。
·心理素質—較完善的人格、善于轉換角色、外松內緊的防衛心理、富有使命感和同情心。
·身體素質－強健的體魄、充沛的精力
（2）領導者素質的培養與方法
·領導者的素質培養：①吸取新知識；②重視理性③強調成效；④開發意識
（3）領導者的選拔與培訓方法。
評鑒考核法、情景模擬法、實績考核法、案例分析法、工作輪換法、座談訪問法、敏感性訓練、成就需要法、交往風格類型鑒定法。
二、領導效能的影響因素
領導效能 = f ( 領導者? 被領導者?領導工作的情境 )
（1）領導者因素
·領導者是領導工作的主體。領導者本身的背景、經驗、知識、能力、個性、價值觀念以及對下屬的看法等，都會影響到組織目標的確定、領導方式的選擇和領導工作的效率。
（2）被領導者因素
·被領導者是領導工作的客體。
·被領導者的背景、經驗、知識和能力，他們的要求、責任心和個性等，都會對領導工作產生重大影響。
·被領導者的狀況不僅影響領導方式的選擇，也影響領導工作的有效性。
（3）領導工作的情境
·情境特征反映在群體的規模與類型，工作任務與目標，形勢的壓力與時間的急迫性，上級領導的期望與行為，與下級員工的關系，以及組織的文化與政策等。
·與特定的情境相適應的領導方式才是有效的，反之，與情境不相適應的領導方式則往往會是無效的。
三、領導有效性理論的演進歷程及其運用
（一）領導特質理論
·領導者的品質、素質、特質，如偉人天生有如下特質：智慧、果斷、熱情、有力量、勇敢、正直、自信等等。
·這種理論研究的前提假設是：領導者的個人特質是決定領導效能的關鍵因素
1、美國學者吉伯：天才的領導者應具備的天生的品質：①善言辭；②外表英俊瀟灑；③智力過人；④具有自信心；⑤心理健康；⑥有支配他人的傾向；⑦外向而敏感
2、心理學家斯托格迪爾：·智力（包括判斷力和運用語言的能力；·在學術和體育運動上取得過成就；·通過可靠性、持久性反映出來的感情的成熟性和穩定性，是爭取不斷成功的動力；·參與社會的能力和適應各種群體的能力；·對于個人身份和社會經濟地位欲望
3、斯托格迪爾的領導者品質特征：·才智；·強烈的責任心和完成任務的內驅力；·堅持追求目標的性格；·大膽主動的獨創精神；·自信心；·合作性；·樂意承擔決策和行動的后果；·能忍受挫折；·社交能力和影響他人行為的能力；·處理事務的能力
（二）領導有效性的行為理論
·領導行為理論試圖用領導者做什么來解釋領導現象和領導效能，主張評判領導者好壞的標準應是外在的領導行為，而不是其內在的素質條件。
·由于領導有效性取決于領導者所實際表現出的領導行為，這樣，人們就可以通過培訓和學習而成為有效的領導者。
（1）領導風格的基本類型
·基于權力運用的領導風格分類
1、專制式、民主式、放任式；2、利克特的四種領導方式
·基于態度和行為傾向的領導風格分類
1、“雙中心”論；2、“管理方格”論
·勒溫的領導風格理論
（德國心理學家勒溫（K.Lewin）通過實驗概括三種不同的領導風格：）
①專制式——獨裁式，由領導者個人獨自作出決策，然后命令下屬予以執行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。
②民主式——領導者在采取行動方案或者作出決策之前往往會主動聽取下級意見，或者吸取下級人員參與決策制定。
③放任式——領導者極少運用其權力影響下屬，而給下級以高度的獨立性，以致達到放任自流和行為根本不受約束的程度。
·利克特的四種領導方式：
1、專制—權威式；2、開明—權威式；3、協商式；4、群體參與式。
·俄亥俄州立大學的研究
美俄亥俄州州立大學，把鑒別領導行為的項目從1000多個特征，最后歸納為“關心人”和“抓工作組織”兩個行為量綱，并歸納為四種組合。見下圖：
·密執安大學的領導行為
·管理方格理論
（管理方格理論是由管理心理學家—羅伯特.布萊克和簡.莫頓于1964年提出，以任務為中心和以人員為中心這兩個方面并不是非此即彼、相互排斥的，它們可以按不同的程度結合在一起。）
1.1貧乏型—領導者對員工表現出極度的漠不關心，領導者自己也僅以最低限度的努力來完成必須做的工作。
9.1任務型—領導者的注意力集中在完成任務的效率方面，但并不關心人的因素，對員工的士氣和能力發展很少注意，代表了以任務為中心的領導方式的極端情況。
1.9俱樂部型—領導者集中注意對職工的支持與體諒，但對任務效率和規章制度、指揮監督等則很少關心，代表了以人員為中心的領導方式的極端情形。
5.5中間型—領導者對人的關心度和對生產的關心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣。
9.9戰斗集體型—領導者對員工、對生產都極為關心，努力使員工個人的需要和組織目標最有效地結合起來。
三、領導有效性的權變理論
1、背景：20世紀60年代。
2、權變理論研究的焦點認為領導行為的有效性不決定于領導者不變的品質和行為，而是決定于管理的情境因素。
3、有效的領導方式是因工作環境的不同而變化的，不同的工作環境需要采取不同的領導方式。
（一）領導風格對情境的適應性
（1）領導的“連續帶”模式（領導行為連續統一體模型） —坦南鮑姆和施米特
(2)領導—參與模型
·它指出了領導行為和決策參與之間的關系，提出領導者的行為必須加以調整以適應任務的結構，任務的結構可能是常規的、非常規的，或介于二者之間的某種形式。
·下列這些權變因素在具體情境中可能表現出來（H代表高）也可能沒有表現出來（L代表低）：決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業化、團隊的實力。
(3)通路—目標模型
（4）領導方式壽命周期模型
1、領導方式壽命周期模型包括了三個維度：關系行為、任務行為、員工成熟度（工作成熟度和心理成熟度）。
（a）命令式：高工作低關系。下屬成熟度低。下屬既不愿意也無能力執行某任務，既不能勝任也不能被信任。應采取單向溝通，責令下屬執行工作任務。
（b）說服式：高工作高關系。下屬較不成熟。下屬愿意擔負起工作責任，但目前尚缺乏足夠的技能。應采取雙向說服下屬接受他所決定的工作任務和工作方法，同時從心理上增強他們的工作意愿和熱情。
（c）參與式。高關系低工作。下屬比較成熟。下屬的工作能力強但工作意愿比較低。應通過雙向溝通和悉心傾聽的方式與下屬進行充分的信息交流，支持下屬按自己的想法發揮其工作能力，而不給予過多的指示和約束。
（d）授權型。低工作低關系。下屬高度成熟。下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任，這時，領導者可賦予下屬自主決策和行動的權力，領導者只起監督作用。
（5）領導風格抉擇模型（略）
（6）菲德勒—最難共事者模型
1、菲德勒的觀點是：普遍適用于各種情形的領導模式并不存在。相反，在不同的情況下都有可能找到一種與特定情境相適應的有效的領導模式。
2、領導效果的好壞取決于三個條件：
（a）領導者與被領導者的關系；（b）工作任務的結構的明確程度；（c）領導所處職位的固有權力。
（最難共事者LPC問卷—least-preferred co-worker①他認為影響領導成功的關鍵因素之一是領導者的基本領導風格。為監測領導者的基本領導風格而設計了最難共事者問卷。②“最難共事者”—即從工作績效角度考慮，領導者最不愿意挑選其來一起工作的下屬。③在問卷調查中，要求應答者在與自己共過事的人員找出一位這樣的“最難共事者”，然后對這個他最不愿意與之共事但不得不共事的人的人品特征等做出評價。④如果回答者大多用含敵意的詞句（打低分）來評價這位最難共事者，則說明該領導者沒有將下屬的工作表現與人品好壞區分開來，因此，打低LPC分的領導者是趨向于任務導向型的領導方式。⑤反之，打高LPC分的領導者，意味著對這人的評價多使用善意的詞句，從而反映該領導者的領導方式是趨向于關系導向型的。即一個人的工作表現不好并不見得人品也不好。）
3、菲德勒模型
4、關于改善領導工作有效性的途徑
·一是替換領導者以適應領導工作特定情境的要求；
·二是改變領導工作情境以適應現有的領導者風格。
5、菲德勒領導形態與情境變量之間的相關
CHAPTER 18 控制的基礎
第一節控制的基本范疇
1.1控制的內涵
·控制—是管理的基本職能之一，是監督、檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發現偏差，分析原因，進行糾正，以保證組織目標實現的過程。
·三層含義：
①控制的目的是保證組織中的各項活動按既定的計劃和標準進行，控制具有很強的目的性，控制與計劃密不可分；
②控制是通過“監督”和“糾偏”來實現的，這就需要良好的信息系統，一是預警，二是發現偏差的原因；
③控制是個過程。計劃為控制提供依據，控制是計劃實現的保證。
1.2 控制的必要性
①環境的變化；②管理權力的分散；③工作能力的差異
1、控制理論的3點基本原則
·任何系統都是由因果關系鏈連結在一起的元素的集合。元素之間的這種關系就叫耦合。控制論就是研究耦合運行系統的控制和調節的。
·為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準Z?？刂茦藴蔤的值是不斷變化的某個參數S的函數。即 Z = f (S)。
·可以通過對系統的調節來糾正系統輸出與標準值之間的偏差，從而實現對系統的控制。
1.3管理控制的目標和特點
·管理控制—是特指管理人員作為一項重要的管理職能開展的工作，以區別于物理、機械、生物及其他領域的控制。
·管理控制的主要目標：
1、限制偏差的累積—防微杜漸，及時獲取偏差信息，及時地采取矯正措施，以防累積。
2、適應環境的變化—目標、計劃的制定與其實施有一定的時延性，預測和把握內外環境變化，以作出正確反應。
（即：“糾偏”、“調適”兩個過程。）
·管理控制的特點
①整體性—控制的主體是全員的，控制的對象也是覆蓋各個層面、各個方面及各個階段。
②動態性—組織內外部環境的變動，要求做到有效性和靈活性。
③人性—管理控制是提高員工工作能力的工具，不僅是監督，更多的是指導與幫助。
1.4控制的基本原則
·反映計劃的原則；
·面向未來的原則；
·控制權責匹配的原則；
·行動的原則；
·例外的原則；
·控制關鍵點原則。
1.5控制類型的劃分
·按照控制對象或范圍：對人員控制、生產控制、質量控制、成本控制、資金控制、信息控制等；
·按照控制對象的全面性：局部控制和全面控制；
·按照主管人員改進他們將來工作的方式：間接控制和直接控制。
·按照控制過程中控制措施作用環節：前饋控制、同期控制、反饋控制。
前饋控制
·定義—就是觀察那些作用于系統的各種可測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統輸出的影響關系，提前采取糾正措施來消除可能的不利影響。
·優點—防患于未然?？杀苊馐潞罂刂茖σ言斐傻牟铄e無能為力的弊端；針對的是有關的條件，易于被員工接受并付諸實施。
·缺點—需要充分的信息，對管理者的預見能力要求較高。
現場控制
·定義—在工作進行中所施予的控制。主要職能是監督和指導。
·優點—能及時發現問題，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。
·缺點—容易受管理者的時間、精力和業務水平的制約，且應用范圍較窄，對難于計量的工作很難進行現場控制，還會造成控制者與被控制者之間的對立情緒，傷害被控制者的積極性。
反饋控制
·定義—是在工作結束或行為發生后進行的控制。即對已形成的結果進行測量、比較和分析，發現偏差情況，采取措施，以利今后活動的糾正。
·優點—可以避免再次同類問題，可以消除偏差對后續活動的影響，可以總結經驗教訓，為下一輪工作的正確開展提供依據，也可以提供對員工獎懲培訓等方面的依據。
·缺點—在采取矯正措施之前，偏差和損失已經產生，只能“亡羊補牢”。
1.6 對控制者的控制
·內部控制機制：公司的內部規章制度，如“三會”以及經理人員之間的權力分配、職權界定；使經理人與組織目標激勵相一致的制度安排，如經理人部分持股計劃。
·外部控制機制：政府相關法律的威懾與調節作用；產品、資本以及經理人市場的競爭機制；職業外部審計機構的協助審核監督，如會計師事務所；新聞輿論監督。
1.7對控制者的控制—組織控制系統的重要構件
·內部控制機制：公司的內部規章制度，如“三會”以及經理人員之間的權力分配、職權界定；使經理人與組織目標激勵相一致的制度安排，如經理人部分持股計劃。
·外部控制機制：政府相關法律的威懾與調節作用；產品、資本以及經理人市場的競爭機制；職業外部審計機構的協助審核監督，如會計師事務所；新聞輿論監督。
第二節控制的方式
2.1 控制的對象
·對人員的控制——甄選、目標、職務設計、直接監督、培訓與傳授、制度化、績效評估、薪酬系統、組織文化。
·對財務的控制——控制會計記錄信息的準確性、定期審核財務會計報告、保證財務目標的實現。
·對作業的控制——生產控制、采購（庫存）控制、質量控制、維護控制。
·對信息的控制——MIS。
·對組織績效的控制——平衡計分卡（股東、顧客、員工三個角度）
（“標竿學習法” (benchmarking)
其基本原理是：從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將公司在這些項目中的表現與主要競爭對手進行排名比較，用組織所在行業中最好組織的各項績效指標作為控制的標準，爭取做到行業中的最好。）
2.2 控制的方式
·預算控制——以事先編制的較為系統的數字計劃為控制提供依據。費用預算/收入預算/
利潤預算/現金預算/投資預算
·非預算控制——依靠觀察、報告等傳統手段。程序控制/專題報告和分析/統計數據資料/親自觀察
2.3控制的具體技術
·項目管理中的網絡計劃技術；·零基預算
第三節管理控制過程
3.1 管理控制的過程
3.2管理控制的過程與要素
1、制定控制目標，建立控制標準（第1點是管理控制的前提、依據和尺度）；
2、衡量實際工作，獲取偏差信息（第2點是管理控制的重要環節，信息是控制的前提和基礎）；
3、分析偏差原因，采取糾正措施（第3點是管理控制的歸宿，是全部的關鍵）。
3.3 有效控制的要點
①控制工作應確立客觀標準；
②控制工作應具有靈活性；
③控制工作要具有全局觀點；
④控制工作應講究經濟效益；
⑤控制的信息系統應該具有針對性；
⑥控制工作要掌握人性；
⑦控制過程中要強調組織學習。

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