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考研論壇

標(biāo)題: 浙江財經(jīng)大學(xué)管理學(xué)筆記 [打印本頁]

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作者: yba1228    時間: 2017-11-27 16:55
標(biāo)題: 浙江財經(jīng)大學(xué)管理學(xué)筆記
第一章 管理與組織導(dǎo)論        1
一、管理及其具體含義        1
二、管理的職能        1
三、管理角色（09簡述）        1
四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋）        1
五、管理者工作的變化        2
六、組織的特征（06簡述）        2
七、職責(zé)和職權(quán)        2
八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別        2
第二章 管理理論        3
一、管理理論        3
二、科學(xué)管理理論        3
三、一般行政管理理論        3
四、定量方法理論        3
五、組織行為理論        3
六、系統(tǒng)論        3
七、權(quán)變理論        4
八、管理理論當(dāng)前的問題        4
第三章 組織文化環(huán)境        4
一、管理萬能論，管理象征論        4
二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述）        4
三、組織文化對管理實踐的影響        5
四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析）        5
五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系        5
六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系（05名詞解釋，06論述）        5
第五章 社會責(zé)任與管理道德        6
一、社會義務(wù)和社會響應(yīng)（05名詞解釋）        6
二、社會責(zé)任的兩種觀點，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論（08論述）        6
三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡答）        7
四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（05，09簡述）        7
五、影響管理道德的因素        7
第六章 制定決策        7
一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實際論述理性和有限理性的決策觀點（08簡述）        7
二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析）        8
三、決策風(fēng)格（06簡述）        8
四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述）        9
第七章 計劃的基礎(chǔ)        9
一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析）        9
二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡答）        10
第八章 戰(zhàn)略管理        11
一、戰(zhàn)略管理        11
二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例）        11
三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法        12
四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析）        12
五、波特五力（05案例分析）        13
六、核心競爭力（05,07案例分析）        13
七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系        14
第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計        14
一、組織結(jié)構(gòu)        14
二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡答，09論述）        14
三、機械式組織和有機式組織的異同        15
四、指揮鏈（06名詞解釋）        15
五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計（05簡述）        15
六、現(xiàn)代的組織設(shè)計（07簡答）        15
七、項目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同        16
第十一章 管理溝通與信息技術(shù)        16
一、        溝通（05名詞解釋）        16
二、溝通障礙        17
三、跨部門溝通的方法（05案例分析）        17
四、小道消息，對付小道消息的方法        18
第十二章 人力資源管理        18
一、人力資源管理        18
二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述）        18
三、人力資源管理過程        18
四、績效評估方法        19
五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述）        19
第十三章 變革與創(chuàng)新管理        20
一、變革的兩種力量        20
二、變革過程的兩種觀點        20
三、管理變革的方法（07，08簡答）        20
四、創(chuàng)造與創(chuàng)新        21
五、管理者如何減緩員工壓力（06論述）        21
第十五章 群體和團隊        21
一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋）        21
二、群體決策的優(yōu)缺點        22
三、關(guān)于沖突的不同觀點（05簡述）        22
四、團隊        22
五、工作團隊的類型（06簡述）        23
六、如何管理高效率團隊（05論述）        23
第十六章 激勵        23
一、動機（05名詞解釋）        23
二、早期動機理論（06案例分析）        24
三、當(dāng)代動機理論（05簡述，07論述，09案例分析）        25
四、聯(lián)系實際，如何激勵員工（09年論述）        27
五、職務(wù)設(shè)計選擇（08簡述）        28
六、工作特征模型（05論述）        28
第十七章 領(lǐng)導(dǎo)        29
一、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來源與構(gòu)成        29
二、早期領(lǐng)導(dǎo)理論（06、08論述，09論述、案例分析）        29
三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（07,08論述，09案例分析）        31
四、領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點（09案例分析）        32
第十八章 控制        33
一、控制        33
二、控制的焦點的內(nèi)容（08簡述）        33
三、控制的類型及其優(yōu)缺點        34

第一章 管理與組織導(dǎo)論
一、管理及其具體含義
管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
管理的定義包含三層含義：（1）過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或目標(biāo)。這些職能劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；（2）協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。（3）管理活動強調(diào)效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織達到目標(biāo)。效率注重過程，效果注重結(jié)果。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工作。

二、管理的職能
1)        計劃是設(shè)立和明確組織目標(biāo)，制定實現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑和方案。計劃是管理的起點，確定目標(biāo)和途徑是計劃職能的兩大任務(wù)。
2)        組織是為了實現(xiàn)計劃活動所規(guī)定的目標(biāo)，實施計劃活動所制定的行動方案，管理者必須進行的工作安排。
3)        領(lǐng)導(dǎo)是指和別人一起或通過別人完成目標(biāo)，包括激勵下屬，影響工作中的個體或團隊，選擇有效的溝通方式等。
4)        控制是指監(jiān)控，比較，糾正。比較包括衡量和評估工作績效，并與預(yù)定的目標(biāo)相比較。

三、管理角色（09簡述）
管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進一步組合為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。
1)        人際關(guān)系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。
掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。
聯(lián)絡(luò)者：維護自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。
2)        信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。
監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。
傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。
發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動以及結(jié)果。
3)        決策制定角色是作出抉擇的活動，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。
企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革。
混亂駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，負(fù)責(zé)采取糾正行動。
資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。
談判者：在主要的談判中作為組織的代表。

四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋）
管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含一個團隊的活動。
管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指使用某一專業(yè)技術(shù)和知識完成任務(wù)的技能；人際技能指處理人際關(guān)系的技能；概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。
管理層次也稱組織層次，是指從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級管理組織的各個職位等級，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。
1)        基層管理者的主要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動。
2)        中層管理者的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策，特別關(guān)注日常的管理工作；
3)        高層管理者是對整個組織的管理負(fù)有全部責(zé)任的人，職責(zé)是制定組織總目標(biāo)和戰(zhàn)略等；
管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員，技術(shù)技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對較弱。對于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。

五、管理者工作的變化
當(dāng)前隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關(guān)注和研究。

六、組織的特征（06簡述）
組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為：
1)        每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常以一個目標(biāo)或一組目標(biāo)來表達的，它反映了組織所希望達到的狀態(tài)。
2)        每個組織都是由人員組成的，獨自一個人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。
3)        所有的組織都發(fā)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。

七、職責(zé)和職權(quán)
職權(quán)是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。
職責(zé)是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時，下屬員工對完成任務(wù)的期待或義務(wù)。

八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別
領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵下屬為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達到既定的組織目標(biāo)的過程。
領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。
聯(lián)系：①都是適應(yīng)組織活動的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的，都是為提高組織活動的有效性而存在的；②都屬于組織活動；③兩者的實施都需要行為主體擁有一定的能力；④兩者都有主體、客體、目標(biāo)、中介、環(huán)境等要素。
區(qū)別：①范圍：管理的范圍要大一些，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小一些；②作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉(zhuǎn)等；領(lǐng)導(dǎo)是為組織活動指明方向、設(shè)置目標(biāo)、開拓局面等；③從層次上說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強的綜合性，貫穿在管理的各個階段，集中起來就表現(xiàn)為獨立的職能；④功能：管理的主要功能是解決組織運行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。


第二章 管理理論
一、管理理論
管理理論大力發(fā)展由兩個事件推動：《國富論》的勞動分工，工業(yè)革命的機械代替人力。

二、科學(xué)管理理論
科學(xué)管理理論的代表人物是泰羅。中心問題是用科學(xué)辦法來確定從事某項工作的最佳方法，以提高勞動的生產(chǎn)率。
科學(xué)管理理論的特點是：①工作定額原理；②操作方法和工具等的標(biāo)準(zhǔn)化原理；③差別計件工資制；④計劃和執(zhí)行分離（計劃部門和執(zhí)行人員）；⑤能力和工作相適應(yīng)等。
科學(xué)管理理論的缺點是：把人單純的看成追求金錢的經(jīng)濟人，僅重視技術(shù)因素，而不重視人的社會性。
科學(xué)管理理論的四條原則：①對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；②科學(xué)挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育，使之成長；③與工人衷心合作，以保證一切工作都按照已形成的科學(xué)原則去辦；④管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。

三、一般行政管理理論
一般行政管理理論的代表人物是法約爾和韋伯。包括法約爾的一般管理理論和韋伯的官僚行政管理理論。
法約爾區(qū)分出管理者的五項職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出14條管理原則，即工作分工、集中、管理鏈、職權(quán)、紀(jì)律、秩序、報酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團隊精神。
韋伯提出官僚行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的關(guān)系。韋伯認(rèn)為這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中不存在，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說明在一個大型的群體中工作應(yīng)該怎么進行。官僚行政組織在意識形態(tài)體系上和科學(xué)管理理論類似，兩者都強調(diào)合理性、可預(yù)測性、非個人性、技術(shù)能力和權(quán)威性。

四、定量方法理論
定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。利用運籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改進決策制定。定量方法理論包括統(tǒng)計學(xué)應(yīng)用，最優(yōu)化配置，信息模型和計算機模擬。

五、組織行為理論
組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的要點是：①職工是社會人；②企業(yè)中存在非正式組織；③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度。組織行為理論以霍桑研究為代表。霍桑研究發(fā)現(xiàn)，①行為和情緒是密切相關(guān)的；②群體對個人的行為有巨大影響；③群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。

六、系統(tǒng)論
系統(tǒng)論將組織看作是各個部分相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。

七、權(quán)變理論
權(quán)變理論強調(diào)不存在簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術(shù)。權(quán)變理論強調(diào)四個變量：①組織規(guī)模，②任務(wù)技術(shù)的例行程度，③環(huán)境的不確定性，④個體差異。權(quán)變理論可以描述為“如果……，那么……”，即如果處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。因為組織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。

八、管理理論當(dāng)前的問題
管理理論的當(dāng)前問題包括：全球化，道德，勞動力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。其中，創(chuàng)業(yè)精神強調(diào)對機會的追求，創(chuàng)新和增長。
隨著科技和信息的發(fā)展，當(dāng)前的管理在電子企業(yè)領(lǐng)域尤為重要。
當(dāng)前的管理關(guān)注如下幾個方面：以學(xué)習(xí)文化為特色的知識管理、強調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)，使用變革的學(xué)習(xí)型組織以及質(zhì)量管理（關(guān)注顧客，持續(xù)改進，關(guān)注過程，改進作業(yè)質(zhì)量，精確測量，員工授權(quán)）。

第三章 組織文化環(huán)境
一、管理萬能論，管理象征論
對于管理的作用，有兩種極端的認(rèn)識，管理萬能論和管理象征論。管理萬能論是認(rèn)為組織成效由管理者負(fù)直接責(zé)任。管理象征論則認(rèn)為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境。
現(xiàn)實是上述兩種觀點的綜合，即認(rèn)為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內(nèi)部約束力量的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。

二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述）
組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的綜合。首先，文化是一種感知。其次，盡管個人具有不同的背景或處于不同等級，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語來描述組織的文化。最后，組織文化是一個描述性術(shù)語。組織文化可以分為強文化和弱文化。其中，強文化是指企業(yè)強烈堅持并廣泛共享基本價值觀。
我們可以用七個維度的高低程度來評價一個組織的文化：
1)        關(guān)注細(xì)節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細(xì)節(jié)的程度；
2)        成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；
3)        員工導(dǎo)向：即管理者決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；
4)        團隊導(dǎo)向：即圍繞團隊而不是個人的程度；
5)        進取性：即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度；
6)        穩(wěn)定性：即組織決策的行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；
7)        創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度。
這七個特征都是從低到高連續(xù)變動的，應(yīng)用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。
當(dāng)前組織文化問題包括四個方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽、角色清晰）和培育工作場所精神境界（關(guān)注個體發(fā)展，信任與開放，授權(quán)，容忍員工表達自己）。

三、組織文化對管理實踐的影響
組織文化對管理實踐的影響，主要表現(xiàn)為四個方面：
1)        對計劃的影響：包括計劃的風(fēng)險度、制定計劃中個人的作用以及對環(huán)境的關(guān)注程度。
2)        對組織的影響：對雇員的自主程度、強調(diào)個人還是團隊、部門間的相互聯(lián)系程度。
3)        對領(lǐng)導(dǎo)的影響：對雇員的工作滿意度的關(guān)注程度、領(lǐng)導(dǎo)方式和對待沖突的處理方式。
4)        對控制的影響：對雇員的授權(quán)程度、對績效的評價標(biāo)準(zhǔn)取向和對預(yù)算超支的反響。

四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析）
（1）環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括顧客、供應(yīng)商、競爭者、壓力集團等，一般環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。
（2）管理環(huán)境的變化程度由構(gòu)成要素的不確定性和復(fù)雜性決定的。
環(huán)境的不確定性有變化程度和復(fù)雜程度兩個維度決定。變化程度是指不可預(yù)測的變化，變化程度認(rèn)為穩(wěn)定和動態(tài)兩個方面。復(fù)雜程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量和與這些要素相關(guān)的知識廣度，復(fù)雜程度可分為簡單和復(fù)雜。
（3）環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低程度。

五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系
⑴管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織資源有效地進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一概念包含以下幾個方面的含義：
①管理存在于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。
②管理是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動構(gòu)成的。
③管理活動既強調(diào)過程又注重結(jié)果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本，效率是標(biāo)，有效地管理需要標(biāo)本兼重。
⑵組織環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或者力量。應(yīng)該說一切外部環(huán)境都會對組織活動帶來影響。按照環(huán)境因素是對所有相關(guān)組織都有影響還是僅對特定組織具有影響，區(qū)分為一般環(huán)境因素和具體環(huán)境因素，具體如下：
①一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要包括經(jīng)濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。
②具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者及壓力集團。
⑶管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現(xiàn)在：
①環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也制約著組織活動。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進行，環(huán)境的變化對組織資源的配置有很大影響，這些影響又導(dǎo)致技術(shù)手段、生存方式、經(jīng)營策略的變化，這些變化會引起管理工作的變化。沒有一種管理方法是萬能的，不同環(huán)境要求不同的管理方法。
②組織對環(huán)境的適應(yīng)是能動的、積極的。組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以控制，尤其是在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動作用。

六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系（05名詞解釋，06論述）
利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體和組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者包括雇員、顧客、供應(yīng)商和競爭者等。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也有外部利益相關(guān)者。
對于企業(yè)而言，利益相關(guān)者至關(guān)重要。利益相關(guān)者的重要性體現(xiàn)在：①重視利益相關(guān)者可以改善環(huán)境變化的可預(yù)測性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相關(guān)者信任度提高能夠影響組織績效；②利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者應(yīng)考慮他們的利益。
對利益相關(guān)者的管理可以分為以下四個步驟：①確定誰是利益相關(guān)者；②確定利益關(guān)系；③確定各個利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度；④確定用什么方式來管理利益相關(guān)者關(guān)系。
選擇用何種方式管理利益相關(guān)者時，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。按照利益相關(guān)者是否關(guān)鍵與不確定性程度的高低，可以得到四種組合，不同組合對應(yīng)不同管理方式，具體如下：
1)        如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，這種情況下，管理者沒有必要采取具體的行動來管理利益相關(guān)者，只要跟蹤利益相關(guān)者的動向。
2)        如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者需要投入更多前攝性的努力來管理利益相關(guān)者關(guān)系，此時，管理者可采用跨域管理，即更具體的方式和外部利益相關(guān)者開展互動合作。
3)        如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，管理者可以采用更直接的利益相關(guān)者管理，如開展?fàn)I銷調(diào)研，鼓勵供應(yīng)商之間的競爭等。
4)        如果利益相關(guān)者是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者應(yīng)當(dāng)采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達成的非正式協(xié)議。

第五章 社會責(zé)任與管理道德
一、社會義務(wù)和社會響應(yīng)（05名詞解釋）
社會義務(wù)是指一個企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟的和法律的責(zé)任的義務(wù)，這是法律所要求的最低程度。但是如果企業(yè)只是以社會義務(wù)作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標(biāo)時將僅限于有利于其經(jīng)濟目標(biāo)的程度。
社會響應(yīng)是發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要作出反應(yīng)而從事社會活動時。

二、社會責(zé)任的兩種觀點，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論（08論述）
關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任，主要有兩種觀點：古典觀和社會經(jīng)濟學(xué)觀點。
古典觀認(rèn)為：管理當(dāng)局的唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。其代表人物為米爾頓?弗里德曼，他認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。他同時認(rèn)為股東只關(guān)注一件事，即財務(wù)方面的回報。他還主張不管何時，當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經(jīng)營成本，這些成本只能通過高價轉(zhuǎn)嫁給消費者，或是降低股息回報由股東吸收。
社會經(jīng)濟學(xué)觀點認(rèn)為：管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的獨立實體，還要對社會負(fù)責(zé)。社會通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并且通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對公司提供支持。
贊成社會經(jīng)濟學(xué)觀點的人認(rèn)為社會經(jīng)濟學(xué)觀點符合公眾期望，可以給企業(yè)帶來長期利潤、良好的公眾形象和更好的環(huán)境。
反對社會經(jīng)濟學(xué)觀點的人認(rèn)為社會經(jīng)濟學(xué)觀點違反利潤最大化原則，淡化企業(yè)使命，增加了企業(yè)的成本，使企業(yè)的權(quán)利過大，并且因為社會責(zé)任過于寬泛，企業(yè)缺乏明確責(zé)任。
為什么會出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論？
企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少以及何種類型的社會責(zé)任一直是個引起關(guān)注和爭議的熱點問題。所謂社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。之所以出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論，就是因為對企業(yè)社會責(zé)任的理解不同，或者說是兩種觀點的對立。


三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡答）
管理綠色化是指對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識。組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式：
1)        法律方式：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們愿意遵守法律法規(guī)以及規(guī)章制度。
2)        市場方式：在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。比如杜邦公司。
3)        利益相關(guān)者方式：組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求做出反應(yīng)。在該種方式中，綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。
4)        活動家方式：組織尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑。活動家方式表現(xiàn)了最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會責(zé)任。

四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（05，09簡述）
共享價值觀是指企業(yè)員工共同認(rèn)可和遵循的價值觀。它反應(yīng)了組織贊同什么以及信奉什么，同時它構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。對于任何堅信并實施以價值觀為基礎(chǔ)的管理的公司來說，共享價值觀發(fā)揮了很大的作用，具體體現(xiàn)如下：
1)        共享價值觀指引管理者決策和行動；
2)        共享價值觀塑造員工行為；
3)        共享價值觀影響市場營銷的成效；
4)        共享價值觀是建立團隊精神的一種途徑。
建立公司的共享價值觀的建議：鼓勵公司全員參與，允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價值觀，預(yù)期并接受員工的抵制，保持陳述簡明扼要，不涉及宗教問題，提出質(zhì)疑和身體力行。

五、影響管理道德的因素
管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。
影響管理道德的各種因素包括：
1)        道德發(fā)展階段：研究表明道德發(fā)展有三個水平，前習(xí)俗水平、習(xí)俗水平、原則水平。
在前習(xí)俗水平上，一個人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎(chǔ)上。在習(xí)俗水平上，表明道德價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望中。而在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權(quán)威，確定自己的道德原則。
2)        個人特征：管理者通常有不同的個人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個人特征。
3)        自我強度：這是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。
4)        控制中心：衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征，它實際上是管理者自我控制、自我決策的能力。
5)        結(jié)構(gòu)變量：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為。
6)        組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為。
7)        問題強度：實際是道德對管理者的重要性程度。

第六章 制定決策
一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實際論述理性和有限理性的決策觀點（08簡述）
決策假設(shè)前提包含三個觀點：理性、有限理性和直覺。
1）理性假設(shè)：理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價值最大的選擇。它是建立在“經(jīng)濟人”假設(shè)基礎(chǔ)上的。理性決策要求問題是清楚的、目標(biāo)是單一的且清楚定義的、所有的方案和結(jié)果都是已知的、偏好是清晰的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時間和成本等因素。決策者會將每一種方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值和損失值計算出來，經(jīng)過比較后，按照決策者的偏好，選出最佳者。
2）有限理性假設(shè)：雖然管理者期望在制定決策時能夠遵循理性的過程，但是在具體的決策過程中的某些方面難以達到理性決策的要求，于是管理者的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于人的處理能力的局限性所決定的。有限理性決策是把問題的本質(zhì)特性抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜的決策行為。在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結(jié)果是一個滿意的決策，而不是最大化的決策。
3）直覺決策假設(shè)：直覺決策是一種潛意識的決策過程，它是基于決策者的經(jīng)驗，以及積累的判斷，包括基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認(rèn)知的決策、潛意識的心理過程和基于價值觀或道德的決策。
在實際工作中，由于信息通常是很難完全、充分地掌握，雖然在有些時候，我們可以通過經(jīng)驗技術(shù)等在一定程度上預(yù)測到可能發(fā)生的收益，但是，很多時候?qū)τ谑找娴念A(yù)測只能在某個概率程度，而不是精確的。那么在實際工作中，就應(yīng)該采取一個“滿意”標(biāo)準(zhǔn)。因為“最優(yōu)”雖然很好，但是因為受到很多條件的約束，經(jīng)常不容易達到。

二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析）
決策制定過程包括八個步驟：
1)        識別決策問題。決策制定開始于一個存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。
2)        確定決策標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。
3)        為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。管理者必須為每一項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。
4)        開發(fā)被擇方案。這一步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對的問題，無需進一步對所列方案進行分析，只需列出即可。
5)        分析備擇方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認(rèn)真分析每種方案，與決策標(biāo)準(zhǔn)進行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點。
6)        選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點，選擇在上一步中得分最高的方案。
7)        實施備擇方案。將選定的方案付諸實施。
8)        評估結(jié)果。看看問題是否得到解決，實施結(jié)果是否達到預(yù)期要求。

三、決策風(fēng)格（06簡述）
決策風(fēng)格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度。一個是人的思維方式，分為理性和直覺；另一個維度是個人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。
1)        命令型風(fēng)格：具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關(guān)注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。
2)        分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。這類決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。
3)        概念型風(fēng)格：這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。
4)        行為型風(fēng)格：這類人和其他人相處的很好，他們關(guān)注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常通過會議的方式進行溝通，更容易為他人所接受。

四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述）
1）合理決策對應(yīng)制定決策中的有限理性觀。該觀點認(rèn)為，管理者是趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策的，他們的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，且這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的，而不是使目標(biāo)最大化的決策，即所謂的合理決策。
2）在制定決策的過程中，還要考慮以下因素的影響：
①        問題和決策類型的影響：問題可以分為結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題，對應(yīng)程序化決策和非程序化決策。對于結(jié)構(gòu)良好的問題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可。所謂程序化決策是指可以復(fù)制的，相對簡單的，管理者在處理此類問題時只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事即可。結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可重復(fù)的，它要求管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方法，制定解決方案。實際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，決策問題是主要程序化和主要非程序化。
②        管理者制定決策時可能面對的條件：決策制定時面臨的條件有三種：確定性、風(fēng)險性和不確定性。在確定性條件下，管理者對每一種方案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。在風(fēng)險性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計出每一種備選方案的可能結(jié)果，這時，合理的決策就是管理者根據(jù)其風(fēng)險偏好和對備選方案的估計選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個備選方案的結(jié)果，并且每個方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計，這時管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遺憾），從而制定出其認(rèn)為“合理的”決策。
3）總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個人主觀偏好的影響。

第七章 計劃的基礎(chǔ)
一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析）
計劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項。計劃是指：定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以協(xié)調(diào)組織的工作。
計劃的四個目的或作用：
①給出管理者和非管理者的努力方向，當(dāng)員工認(rèn)識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_到目標(biāo)做出貢獻時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實施目標(biāo)。沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，部門和個人也許會工作在相互沖突的目標(biāo)下，會降低組織在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的效率；
②降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化；
③減少活動的重復(fù)和浪費。當(dāng)工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗余就會被減少到最低程度，同時，當(dāng)手段和結(jié)果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；
④計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可用于控制。在計劃工作中，我們開發(fā)目標(biāo)和計劃，并通過控制，將實際的績效和目標(biāo)進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。

計劃的類型：
按照計劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計劃和運營性計劃。戰(zhàn)略性計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。運營計劃具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計劃。戰(zhàn)略計劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時，戰(zhàn)略計劃還包含目標(biāo)的構(gòu)建；運營計劃是要定義實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時間。
按照計劃的時間：分為長期計劃和短期計劃。長期計劃是指超過3年的計劃，短期計劃是指一年或短于一年的計劃。介于二者之間的可以歸入任一種計劃。
按照計劃的特殊性：分為方向性計劃和具體的計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃。它具體陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計劃是靈活的，只是設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則，并不限定具體行動。
按照使用頻率：分為一次性計劃和持續(xù)性計劃。一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計的；持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序。
長期計劃是指超過3年期的計劃。由于環(huán)境的不確定性，管理者在制定計劃時應(yīng)該既具體又靈活，特別是對于長期計劃，雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計劃有用，計劃必須是具體的。同時管理者也應(yīng)該認(rèn)識到，計劃工作是一個持續(xù)的過程，計劃作為一種路線圖，即使在目的隨著動態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備在環(huán)境變化時改變前進的方向，以保持計劃的靈活性。（08案例）
制定計劃的組織通常對績效有積極的影響，但是不能說正式計劃一定促進公司績效。對于進行計劃，我們通常需要考慮權(quán)變變量。計劃的權(quán)變變量主要包括三個：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間（時間跨度）。
當(dāng)前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計劃，正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。動態(tài)環(huán)境下的計劃需要既具體又靈活。

二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡答）
傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程的中心議題是：首先設(shè)定組織的最高目標(biāo)，然后將其分解為每一個組織層次的子目標(biāo)。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計過程可以表達為逐級下達，指導(dǎo)和約束。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計過程的工作原理是：目標(biāo)-手段鏈，低層次目標(biāo)是實現(xiàn)上一層次目標(biāo)的手段。
這種傳統(tǒng)的觀點是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標(biāo)和方式，因為他們具有更廣闊的視野。因此目標(biāo)是由最高層設(shè)立并逐級下達到組織的各個層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束雇員的工作行為。每個組織層次上和各個工作領(lǐng)域的雇員的行為，應(yīng)該指向為他們所在領(lǐng)域分配的目標(biāo)。
這種方法的問題：在每一個層次上，管理者都要規(guī)定具體目標(biāo)，而如果組織目標(biāo)規(guī)定的很模糊，每一個層次上的管理者在制定具體目標(biāo)時，是根據(jù)自己對目標(biāo)的理解甚至偏見來制定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。
目標(biāo)管理的定義：目標(biāo)管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期地評審實現(xiàn)目標(biāo)方面的進展情況。
目標(biāo)管理的作用：目標(biāo)管理方法不僅是一種控制方法，同時還是一種激勵員工的方法，目標(biāo)管理強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這樣會成為個人努力的一種激勵。
目標(biāo)管理的優(yōu)點：目標(biāo)管理是在目標(biāo)制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性與主動性。
目標(biāo)管理的缺點：
在動態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標(biāo)管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標(biāo)就要不斷重新修訂，這既花費大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當(dāng)?shù)脑u價。另外，目標(biāo)管理可能是員工過分關(guān)心自己的目標(biāo)，從而導(dǎo)致本位主義。
目標(biāo)管理的四個要素（操作程序）：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這會成為對個人努力的一種激勵。
在實際應(yīng)用時，要注意的問題：①要能夠在制定目標(biāo)的過程中，充分接受員工的觀點，讓員工能夠真正的參與到目標(biāo)制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動員工的積極性，并且有利于目標(biāo)的實現(xiàn)；②在設(shè)定各個員工的工作時，應(yīng)該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突；③在績效評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。
設(shè)計良好目標(biāo)的特征：該目標(biāo)以結(jié)果表達，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有挑戰(zhàn)卻能達到，書面的，組織有關(guān)成員溝通后通過。
第八章 戰(zhàn)略管理
一、戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長期績效的決策和行動。
戰(zhàn)略計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時，戰(zhàn)略計劃還包括目標(biāo)的構(gòu)建。
戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個方面：①影響業(yè)績；②組織面臨不斷變化的形勢，管理者必須應(yīng)付；③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。
戰(zhàn)略管理過程包括六個步驟：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略，外部分析（機會和威脅），內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢），構(gòu)造戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。
戰(zhàn)略管理包括三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。
⑴公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略（集中化，橫向一體化，縱向一體化，多元化：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化），穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）。當(dāng)存在多個業(yè)務(wù)時，可以運用BCG矩陣分析
⑵業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）
⑶職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略等。
由于當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展瞬息萬變，所以當(dāng)前戰(zhàn)略更強調(diào)靈活性。當(dāng)前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務(wù)戰(zhàn)略，顧客服務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。

二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例）
企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當(dāng)前所面臨的機會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢和外部機會，減少或消除組織的外來威脅，彌補組織的主要劣勢。
⑴ 當(dāng)公司面臨大量的環(huán)境機會，并且存在關(guān)鍵的劣勢時，或者公司有寶貴的優(yōu)勢且存在關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是基本不進行重大的變革。其通常的做法有：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。
⑵ 當(dāng)公司面臨大量的機會，同時又存在寶貴的優(yōu)勢時，企業(yè)應(yīng)選擇增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模，通常可以用一些廣泛采用的定量指標(biāo)來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場份額。同時，增長可以通過以下方式來實現(xiàn)：
① 集中化：集中精力于其主營業(yè)務(wù)，并通過擴大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展。
② 縱向一體化：也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進行控制。
③ 橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。
④ 多元化發(fā)展：包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實現(xiàn)增長。
⑶ 當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，同時又存在著關(guān)鍵的劣勢時，公司應(yīng)采取更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型：①緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。

三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法
當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時，管理者可以運用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結(jié)果，一項業(yè)務(wù)可能落在下述四個象限中。
① 現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）：落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它未來增長的潛力是有限的。
② 明星（高增長，高市場份額）：這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。
③ 問號（高增長，低市場份額）：這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但是占有較小的市場份額。
④ 瘦狗（低增長，低市場份額）：處于這個范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。

四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析）
業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略包括：
1)        成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。
特點：這要求企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施達到一定規(guī)模，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。
實現(xiàn)途徑：企業(yè)應(yīng)該在各方面全力控制成本，要將這一理念形成企業(yè)文化并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。
適用條件：要求企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場占有率。價格競爭是一種主要競爭因素，行業(yè)所提供的是易得到的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差異小，不同的品牌不會對顧客產(chǎn)生較大的影響，需求量較大，并有降低產(chǎn)品價格的實力。
2)        差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征，并使自己在滿足這些特征方面處于獨一無二的地位。
特點：成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。
實現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略等。
適用條件：行業(yè)內(nèi)有多種產(chǎn)品和服務(wù)有差異化的方式和方法，且顧客認(rèn)為這些差異有價值。顧客對產(chǎn)品的需求經(jīng)常變化。只有少數(shù)競爭對手會采取與本企業(yè)類似的差異化行動。企業(yè)能迅速實施差異化戰(zhàn)略，競爭對手在模仿時的代價高。
3)        聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）：是指專攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某個地區(qū)的市場的戰(zhàn)略。
特點：聚焦戰(zhàn)略實際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
實現(xiàn)途徑：通過細(xì)分市場找到企業(yè)的目標(biāo)市場。
適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受到替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)來實施聚焦戰(zhàn)略。

五、波特五力（05案例分析）
波特提出，在一個行業(yè)中，存在五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應(yīng)者的議價能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下：
1)        潛在的競爭者：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會導(dǎo)致產(chǎn)品的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。
2)        替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有產(chǎn)品價格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價格越有吸引力，這種沖擊越強。
3)        購買者的議價能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。
4)        供應(yīng)商的議價能力：供應(yīng)商可能對產(chǎn)品的供應(yīng)提出一些要求，如提價或降低質(zhì)量等，這些都會使得企業(yè)受到損害。
5)        現(xiàn)有的競爭者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度，常見的抗衡手段主要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新產(chǎn)品等，這些都會對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。
波特在競爭五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理可以從定性和定量兩個方面來分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達到以下兩個目的：
①分析確定五力中哪一個是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵；
②在確定關(guān)鍵因素后，企業(yè)管理者需要對這一因素進行分析，找出應(yīng)付的辦法，并及時行動。

六、核心競爭力（05,07案例分析）
業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強調(diào)競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企業(yè)的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競爭對手做的更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。企業(yè)的核心競爭力則是指企業(yè)創(chuàng)造價值的主要能力和技能。
企業(yè)的核心競爭力提供了加入多個市場的潛能；核心競爭力應(yīng)對客戶感知最終產(chǎn)品的價值有重大貢獻；核心競爭力是競爭對手所難以模仿的。
核心競爭力的特點：獨特性和難以模仿性，這一特點決定了其必然咋企業(yè)內(nèi)部形成，即具有內(nèi)生性。核心競爭力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。


七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個分層次的邏輯結(jié)構(gòu)。它至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。這三個層次的戰(zhàn)略是和從事多元化經(jīng)營的公司組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的。
1)        如果一個組織擁有兩個或以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略，這個層次的戰(zhàn)略需回答下列問題：公司的使命和方針是什么？公司的總體目標(biāo)是什么？公司應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略（增長型、穩(wěn)定性和緊縮型）？應(yīng)該有什么樣的事業(yè)組合等。
2)        業(yè)務(wù)層經(jīng)營單位的戰(zhàn)略屬于支持戰(zhàn)略。它要回答的是：為完成公司總體目標(biāo)，本事業(yè)部門應(yīng)該采取什么樣的行動？
3)        職能層戰(zhàn)略是職能部門為支撐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而制定的本職能部門的戰(zhàn)略，它要回答的是：為支持和配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，本部門應(yīng)該采取什么行動？
4)        三個層次戰(zhàn)略的互動關(guān)系是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略落實公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略支持、配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。

第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計
一、組織結(jié)構(gòu)
組織工作是確定任務(wù)分解、組合和協(xié)調(diào)的過程，組織工作是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。
組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部對工作的正式安排，是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從企業(yè)戰(zhàn)略的特點。
組織設(shè)計：工作專門化，部門化，指揮鏈，管理跨度，集權(quán)與分權(quán)，正規(guī)化。
1)        職能部門化：依照所履行的職能來組合工作。
2)        產(chǎn)品部門化：依照產(chǎn)品線來組合工作。每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄中，它負(fù)責(zé)該產(chǎn)品線的一切活動。
3)        地區(qū)部門化：按照地理區(qū)域進行工作的組合。
4)        過程部門化：依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客提供服務(wù)的工藝過程的順序來組織。
5)        顧客部門化：依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好的予以滿足。
在確定管理人員的管理跨度時，應(yīng)考慮哪些問題？
管理跨度是指主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。因為任何人的知識、經(jīng)驗、能力和精力是有限的，因此領(lǐng)導(dǎo)者不可能管轄無限的下屬。影響管理幅度的因素主要有：管理者和下屬人員的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下屬人員的技能和能力主要指員工的訓(xùn)練程度高低、經(jīng)驗是否豐富；工作特性主要指工作任務(wù)的相似性、復(fù)雜性等。

二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡答，09論述）
集權(quán)反映決策集中于組織中某一點的程度，要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時，從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是集權(quán)的。分權(quán)正好相反。但是，集權(quán)和分權(quán)只是相對的概念，而不是絕對的兩極。
在以下條件下，組織更傾向于集權(quán)：環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理那樣的決策能力或經(jīng)驗、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機或失敗的危險、企業(yè)規(guī)模過大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。
在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán)：環(huán)境復(fù)雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗、同時低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對小、公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當(dāng)分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。

三、機械式組織和有機式組織的異同
組織設(shè)計的四個權(quán)變因素是：組織的戰(zhàn)略，規(guī)模，技術(shù)，環(huán)境的不確定性。通常有兩種類型的組織：機械式組織和有機式組織。
①機械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)，而有機式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。
②機械式組織是高度的專門化，而有機式組織是跨職能團隊；
③機械式組織是僵化的部門劃分，而有機式組織是跨層級團隊；
④機械化組織是指揮鏈明確，而有機式組織是信息自由流動；
⑤機械式組織是集權(quán)化，而有機式組織是分權(quán)化；
⑥機械式組織是高度正規(guī)化，而有機式組織是低度正規(guī)化。

四、指揮鏈（06名詞解釋）
指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作，幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”，或者“我對誰負(fù)責(zé)”這樣的問題。

五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計（05簡述）
傳統(tǒng)組織設(shè)計包括：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。
1)        簡單結(jié)構(gòu)是一種低度部門化，寬管理跨度，職權(quán)集中在一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。
優(yōu)點：快速，靈活，維持成本低，責(zé)任明確。
缺點：對成長后的組織不適用，過分依賴個人是有風(fēng)險的。
2)        職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起的組織設(shè)計，它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。
優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和資源的重復(fù)配置），員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起工作。
缺點：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。
3)        事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成，在這種設(shè)計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)力。但是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。
優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)。
缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降。

六、現(xiàn)代的組織設(shè)計（07簡答）
現(xiàn)代的組織設(shè)計包括：團隊結(jié)構(gòu)、矩陣-項目結(jié)構(gòu)、無邊界組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織和學(xué)習(xí)型組織。
1)        團隊結(jié)構(gòu)：整個組織由工作群體或團隊組成。
優(yōu)點：員工參與更多，并得到授權(quán)，減少了職能部門之間的障礙。
缺點：指揮鏈不清晰，團隊工作有壓力。
2)        矩陣型結(jié)構(gòu)：將不同職能部門的專家分派在項目小組中工作，項目完成后，專家返回到各自部門中。
3)        項目型結(jié)構(gòu)：員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入下一個項目中。
優(yōu)點：流動性和靈活性的設(shè)計使得組織能應(yīng)對環(huán)境變化，更快制定決策
缺點：給項目分配員工時非常復(fù)雜，可能產(chǎn)生任務(wù)和人員的沖突。
4)        無邊界組織：是現(xiàn)代組織設(shè)計的一種方式，是指橫向的、縱向或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。優(yōu)點：高度的靈活性和應(yīng)對能力，能吸引任何地方的人才。缺點：缺乏控制，溝通困難。
在今天的環(huán)境中要能最有效地運營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化，對這些組織而言，理性的結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)，相反，無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合理的管理跨度，以授權(quán)的團隊取代部門。無邊界組織運用諸如跨層級團隊和參與決策等結(jié)構(gòu)化手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化。管理者還可以鼓勵跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。另外，可以通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。
5)        虛擬組織：由少數(shù)核心專職員工組成，根據(jù)項目工作需要臨時雇傭外部專家
6)        網(wǎng)絡(luò)組織：通過員工工作活動和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品和工作流程。
7)        學(xué)習(xí)型組織：是指所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別和解決中，從而使組織形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識，參與到組織的知識管理中來。學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)為組織設(shè)計、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面。
在學(xué)習(xí)型組織中，成員在組織中跨越不同職能和組織層級的共享信息和工作活動非常重要。鑒于協(xié)作的需要，團隊成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要特征。學(xué)習(xí)型組織中的員工團隊被授權(quán)制定各種決策。
學(xué)習(xí)型組織要能學(xué)習(xí)，就必須在成員之間實現(xiàn)信息的共享。也就是說組織中所有員工都參與到知識管理中，這意味著信息的共享要公開、及時且準(zhǔn)確。
最后，學(xué)習(xí)型組織中的組織文化也非常重要。其文化特征是：每個人都贊同某個共同的愿景，都認(rèn)識到在組織工作過程、活動、職能和環(huán)境之間的固有的內(nèi)在聯(lián)系。在學(xué)習(xí)型組織中，彼此都有很強的團隊意識，相互充滿信任。

七、項目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同
矩陣型結(jié)構(gòu)：是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派在一個或多個項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作。矩陣型組織中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。一般來說，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目小組成員與實現(xiàn)項目目標(biāo)有關(guān)的職權(quán)；職能經(jīng)理負(fù)責(zé)部門成員如晉升、薪酬和評價等。項目經(jīng)理和部門經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工的工作要求，共同解決沖突。
項目型結(jié)構(gòu)：①不設(shè)正式的職能部門。項目型結(jié)構(gòu)中的員工在完成某一項目后，直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗，再進入下一個項目中。②項目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動都是由員工團隊完成的，員工是因為他們擁有需要的工作技能和能力才成為項目團隊的一員。③項目型結(jié)構(gòu)是極富流動性和靈活性的組織設(shè)計，沒有職能部門的劃分和刻板的組織層級。管理者成為促進者、導(dǎo)師和教練這樣的人物。

第十一章 管理溝通與信息技術(shù)
一、        溝通（05名詞解釋）
溝通是指意義的傳遞和理解。
溝通的四個功能：控制、激勵、情緒表達、信息傳遞。
溝通分為正式溝通和非正式溝通。
正式溝通是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。任何發(fā)生于組織中的工作安排場合的溝通，都可以成為正式溝通。
非正式溝通是指不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通，其主要功能是傳播雇員所關(guān)心的和他們有關(guān)的信息，這取決于雇員的個人興趣、利益。非正式溝通的特點：①信息交流速度較快；②信息比較準(zhǔn)確；③溝通效率較高；④可以滿足職工的需要；⑤有一定的片面性，信息常常被夸大，曲解。
溝通信息的流向：上行溝通、下行溝通、橫向和斜向溝通。溝通信息的流向也對應(yīng)著溝通的網(wǎng)絡(luò)。
溝通的網(wǎng)絡(luò)的三種方式：鏈?zhǔn)健⑤喪健⑷ǖ朗健?br /> 當(dāng)前，隨著信息技術(shù)大力發(fā)展，計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無線通信技術(shù)在各個方面影響著溝通。

二、溝通障礙
有效溝通存在七個障礙：（05判斷分析）
過濾：是指故意操縱信息，使得信息顯得更容易接受。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化因素有關(guān)。
選擇性知覺：是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗和態(tài)度而有選擇的解釋信息。
情緒：是指在接收信息時，接受者的感覺會影響到他對信息的解釋。
信息超載：當(dāng)一個人的信息超過他能整理和使用的容量時，他們會傾向于忽視或忽略某些信息，或者干脆放棄進一步處理的努力。
防衛(wèi)：人們感到自己受威脅時，通常會以防衛(wèi)的方式反應(yīng)，這降低了相互理解的可能性。
語言：同樣的詞匯和語言，對不同人來說，含義可能是不一樣的。
民族文化：文化差異會影響到管理者對溝通方式的選擇，這會成為有效溝通的障礙。

管理者如何克服人際溝通的障礙：（07簡答）
1)        運用反饋：很多問題是直接由于誤解或理解不準(zhǔn)確造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋，則會減少這些問題的發(fā)生。當(dāng)然，反饋不限于言語，也可以是非語言的。
2)        簡化用語：語言可能成為溝通的障礙，管理者應(yīng)該選擇措辭，并注意表達的邏輯，盡量使用與接受者一致的語言方式來發(fā)送信息，使信息清楚明確，易于接受者理解。
3)        積極傾聽：這要求不帶先入為主的判斷或解釋對信息完整意義的接受。傾聽是對含義的一種積極主動的搜索。在傾聽時，接受者和發(fā)送者雙方都進行著思索。
4)        控制情緒：情緒會使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真，當(dāng)管理者對某件事十分失望時，很可能對所接受的信息發(fā)生誤解，并在表述自己信息時不夠清晰和準(zhǔn)確。
5)        注意非言語提示：注意自己的行動，確保和自己所說的語言相匹配，并起到強化語言的作用。有效的溝通者要注意非言語形式的溝通，確保它們真的在傳達所期望的信息。

三、跨部門溝通的方法（05案例分析）
企業(yè)可以實施如下方法來促進部門間的溝通：
1)        輪換崗位，讓各個部門的領(lǐng)導(dǎo)互相換崗，以理解各自工作的流程和困難，便于他們以后回到自己原有崗位上能夠很好地協(xié)調(diào)。
2)        倡導(dǎo)有利于溝通的組織文化的建設(shè)。創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型組織的氛圍，充分實現(xiàn)信息共享，同時，領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)授權(quán)，形成良好的團隊意識等。
3)        進行提高溝通技能的培訓(xùn)工作，確保溝通的簡潔與準(zhǔn)確。
四、小道消息，對付小道消息的方法
小道消息是組織內(nèi)非正式溝通的一種表現(xiàn)。小道消息除了具有非正式溝通的特點外，還表現(xiàn)出信息常常被夸大、曲解、難以控制、可能影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。
企業(yè)應(yīng)該采用如下方式對待小道消息：
1)        小道消息的傳播是客觀存在的，管理人員必須認(rèn)識到它是一種重要的溝通方式，小道消息的傳播是一種很有效的溝通方式，管理人員應(yīng)該充分認(rèn)識其重要性。
2)        管理者充分利用小道消息的傳播為自己服務(wù)。
3)        對小道消息的傳播信息中的錯誤必須通過非正式渠道更正。
總的來說，企業(yè)對待小道消息應(yīng)該疏和堵結(jié)合，同時應(yīng)該對小道消息加以合適的利用。

第十二章 人力資源管理
一、人力資源管理
人力資源管理涉及到職務(wù)分析、職務(wù)說明書、職務(wù)規(guī)范。職務(wù)分析是指定義組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為；職務(wù)說明書是描述工作的書面聲明，包括工作內(nèi)容，環(huán)境和工作條件；職務(wù)規(guī)范指明任職者要成功開展工作必須擁有何種最低限度的資格標(biāo)準(zhǔn)，這種資格標(biāo)準(zhǔn)主要包括知識、技能和態(tài)度等。
在員工招聘過程中，我們應(yīng)該既關(guān)注信度也關(guān)注效度。
效度是指甄別手段和工作標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性。效度表示一項研究的真實性和準(zhǔn)確性程度。在測量方面，效度指一種測量手段能夠測得預(yù)期結(jié)果的程度。
信度是指用甄別手段得到的測試結(jié)果是否在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。是測驗結(jié)果的一致性、穩(wěn)定性及可靠性。一般通過使用同一測量方法進行不同測量，分析各測量結(jié)果之間聯(lián)系來評價信度。如果聯(lián)系密切，各測量結(jié)果具有一致性，則認(rèn)為測量方法是可信的。

二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述）
人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成任務(wù)的一個過程。
人力資源規(guī)劃過程的兩個步驟：評價現(xiàn)有的人力資源；預(yù)估將來需要的人力資源，并制定滿足未來人力資源需要的行動方案。
1)        當(dāng)前評價：管理者在開展人力資源規(guī)劃工作時，首先要對組織的現(xiàn)有人力資源狀況做考察。當(dāng)前評價的另一內(nèi)容是職務(wù)分析，它定義了組織中職位以及履行職務(wù)所需的行為。管理者還應(yīng)該擬定或修訂職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范是管理者開始招聘和甄選人員時應(yīng)該持有的重要文件。
2)        滿足未來人力資源的需要。未來人力資源的需要是由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的。人力資源的需求是組織的產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映。在對現(xiàn)有能力和未來需要作了全面評估后，管理者可以測算出人力資源的緊缺程度——體現(xiàn)在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個方面，從中發(fā)現(xiàn)組織中將會出現(xiàn)人員不足或超員配置的領(lǐng)域。

三、人力資源管理過程
人力資源管理是運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配等的過程。人力資源管理的主要步驟包括如下幾個方面：
1)        制定人力資源規(guī)劃：目的是為在適當(dāng)時候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能有效完成所分配的任務(wù)的一個過程。
2)        招聘和解聘：通過職務(wù)分析，如果發(fā)現(xiàn)職位空缺，就要進行人員招聘；如果發(fā)現(xiàn)超員，則要解聘。
3)        甄選：組織人員短缺，并且開發(fā)了一批申請者后，管理者需要采取一些方法對申請者進行甄選，以確保最適合的候選人。
4)        員工培訓(xùn)：通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進現(xiàn)有技能。員工培訓(xùn)的目的旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進組織發(fā)展。
5)        員工績效管理：對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策。
6)        薪酬和福利：一個有效的、合適的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的員工。
7)        職業(yè)發(fā)展：這能促使管理當(dāng)局對組織的人力資源采取一種長遠(yuǎn)的眼光，同時，也能提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。

四、績效評估方法
績效評估方法，這是人力資源管理的重心所在。績效評估方法包括：書面描述法，關(guān)鍵事件法，評分表法，行為定位評分法（關(guān)鍵事件法和評分表法的綜合），多人比較法，目標(biāo)管理法，360度反饋法。
書面描述法：考評者以書面形式描述一個員工的所長、所短、過去的績效和潛能，并提出建議。優(yōu)點是簡單易行，缺點是受到考評者文字表達的影響，難以真實反應(yīng)員工績效水平。
關(guān)鍵事件法：是指考評者將注意力集中在那些區(qū)分有效和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面。考評者記錄下一些細(xì)小但是能說明員工所做的是特別有效或無效的事件。優(yōu)點是事例豐富，以行為為依托；缺點是耗時，無法量化。
評分表法：列出一系列績效因素，考評者逐一針對表中的每一項，對員工進行評分。優(yōu)點是提供定量數(shù)據(jù)，耗時較少；缺點是不能提供工作行為的詳細(xì)情況。
行為定位評分法：這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要成分。考評者對某人從事的某些職務(wù)的具體行為事例進行評分。優(yōu)點是側(cè)重具體和可衡量的工作行為；缺點是耗時，使用難度較大。
多人比較法：是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較，這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。該類方法最常用的三種形式：分組排序法、個體排序法和配對比較法。優(yōu)點是將員工和其他人比較，使得績效評估比較公平；缺點是員工數(shù)量大時，操作不便。
目標(biāo)管理法：每個員工都確定若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，因此這些指標(biāo)的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。優(yōu)點是側(cè)重于目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)向；缺點是耗時，且目標(biāo)的設(shè)定帶有一定的主觀性。
360度反饋法：是利用上司、員工本人和其同事的反饋意見進行績效評估。盡管這一方法是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認(rèn)清自己的長處和短處，但是將它用于對其報酬、提升或辭退的決策是不合適的。優(yōu)點是全面；缺點是耗時。

五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述）
隨著時代的發(fā)展而不同，當(dāng)前，人力資源管理面臨的問題主要是：勞動力多元化的管理（招聘、甄選、上崗培訓(xùn)），性騷擾，工作和生活平衡。
（1） 勞動力多樣化的管理：
① 招聘：要促進員工隊伍的多樣性，要求管理者拓寬其招聘渠道。
② 甄選：在開辟了應(yīng)聘者的廣泛來源以后，需要付諸努力確保甄選過程不存在歧視。
③ 上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)：可以針對員工構(gòu)成多樣性認(rèn)識問題，舉辦專題研討會。
（2） 性騷擾是指一種不期望的帶有性色彩的行為，它會影響到一個人的就業(yè)。性騷擾可能發(fā)生在異性成員之間，也可能發(fā)生在同性成員之間。
（3） 工作與生活的平衡。許多組織開始認(rèn)識到員工們在工作的時候并不能將他們的家庭和個人生活置之腦后。組織所聘用的員工都是有感情的，有工作以后的私人生活，面臨個人的各種問題和家庭的承諾。

第十三章 變革與創(chuàng)新管理
一、變革的兩種力量
組織變革：是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方，進行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進行重新架構(gòu)。
變革是由外部和內(nèi)部兩種限制力量的共同作用引起的：
①外部力量：法律和條例的出臺、技術(shù)進步、經(jīng)濟變動等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)式實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。
②內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、新設(shè)備的引進、員工的態(tài)度（工作不滿足感）、組織的勞動力隊伍的變化。管理者應(yīng)該成為變革推動者，并成為變革過程管理的負(fù)責(zé)人。變革推動者也可以是非管理者，比如內(nèi)部的職能專家或外部的咨詢?nèi)藛T等。

二、變革過程的兩種觀點
風(fēng)平浪靜觀：風(fēng)平浪靜觀認(rèn)為成功的變革是可以策劃的，它要求對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以再凍結(jié)，并使之保持長久。現(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。解凍可以理解為對所需變革的準(zhǔn)備。有三種解凍的方式：增強驅(qū)動力、減弱制約力和混合使用以上兩種方法。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革。新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)，這樣才能保持一段相當(dāng)長的時間。解凍-變革-凍結(jié)，這樣的三步驟過程是將變革看成是對組織平衡過程的一種打破，打破之后，需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。
急流險灘觀：風(fēng)平浪靜假設(shè)下的穩(wěn)定性和可預(yù)見性是不存在的。對現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時的、可以返回到平靜狀態(tài)的。當(dāng)今的管理者面臨不斷變化的環(huán)境和各種無序狀態(tài)，這使得當(dāng)前的管理者有許多都不能躲避急流險灘。
現(xiàn)實世界中，某些行業(yè)是比較穩(wěn)定的，某些行業(yè)是處于動態(tài)變化過程中的。管理者應(yīng)該考察實際的行業(yè)情況，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▉韺ψ兏镞M行認(rèn)識和管理。

三、管理變革的方法（07，08簡答）
在對變革進行管理時，首先就是要識別變革的內(nèi)容，然后對變革的阻力加以管理。
變革的類型包括三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員變革。結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變量。技術(shù)變革包括工作開展的方式、所適用的方法和設(shè)備的改變等。人員變革則是員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。
對變革的類型識別后，下一步就是分析變革的阻力。
變革的阻力：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個人的損失、顧慮變革不符合組織的利益。
分析了阻力來源后，就可以采取適當(dāng)?shù)姆椒▉頊p少阻力，主要包括以下方法：
1)        教育和溝通：與員工溝通，幫助他們了解變革緣由，通過個別會談、小組討論、或報告會等方式教育員工，這種方法的前提是變革阻力來自于不良的溝通或誤解，同時要求勞資雙方相互信任和依賴。
2)        參與：通過吸收反對意見者參與決策，并且假定參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻。參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量。
3)        促進和支持：提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢、技能培訓(xùn)等。但這需要時間，且費用較大。
4)        談判：以某種有價值的東西換取阻力的減少，在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施，但潛在成本較高，并可能面臨其他變革反對者的勒索。
5)        操縱和合作：操縱是將努力轉(zhuǎn)化到施加影響上，如有益扭曲某些事實，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言。合作是介于操縱和參與之間的一種形式。優(yōu)點是使用成本較低，也便于爭取反對派的支持，但是要注意被利用或欺騙。
6)        挑選接受變革的員工：挑選公開交流經(jīng)驗、對變革持樂觀態(tài)度，愿意冒險且行為靈活的員工。
7)        強制：直接使用威脅或強制手段。這種方法取得支持的花費低，也比較容易，但是可能不合法，即使合法強制也有暴力之嫌。

四、創(chuàng)造與創(chuàng)新
創(chuàng)造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯(lián)系的能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷的開發(fā)出做事的新方式。
創(chuàng)新則是指形成創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過程。也即固有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。當(dāng)管理者說到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性時，他們通常是指激發(fā)和培育創(chuàng)新。
激發(fā)創(chuàng)新可以從以下三個因素入手：結(jié)構(gòu)因素，文化因素和人力資源因素。

五、管理者如何減緩員工壓力（06論述）
壓力是指一個人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機會、限制或要求時的一種動態(tài)條件。壓力本質(zhì)上并不是不好的東西，有壓力未必就是壞事。
壓力的根源：壓力的根源存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中衍生的個人因素。任何形式的變革都有造成壓力的可能，因為變革與機會、限制或要求相伴。
壓力的癥狀分為三個類別：生理的、心理的和行為的。其中，生理癥狀與管理者的關(guān)聯(lián)度最低，心理和行為癥狀對管理者更為重要，因為這些直接影響到員工的工作狀況。
減緩壓力：壓力并非都是不好的，并且從現(xiàn)實來說，壓力并不能完全從人的生活中根除，不論是在工作外還是工作中，管理者都應(yīng)該關(guān)注那些會導(dǎo)致不良行為的壓力。
管理者可以通過控制某些組織因素而減少與組織有關(guān)的壓力：
①從組織因素方面看：管理者應(yīng)甄選具有與職務(wù)相應(yīng)能力的員工，甄選過程中切合實際的工作介紹會減少員工對工作期望認(rèn)識的模糊產(chǎn)生的壓力。②從員工個人方面看：管理者可以考慮如下方法：員工咨詢可以使壓力得到減緩，另外也可以由組織出面舉辦各種健身活動，這些方法都能從一定程度上改善員工壓力。

第十五章 群體和團隊
一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋）
群體：兩個或兩個以上相互依賴，相互作用的個體，為實現(xiàn)特定目標(biāo)而結(jié)合在一起的集合體。群體可以是正式的，也可以是非正式的。群體的發(fā)展是一個動態(tài)過程，大多數(shù)群體都處于不斷變化的狀態(tài)下，研究表明，群體的發(fā)展經(jīng)過了以下五個階段：形成階段，震蕩階段，規(guī)范階段，執(zhí)行階段，解體階段。
形成階段：該階段包括兩個部分，首先是人們加入群體，其次是界定群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)層等工作。
震蕩階段：這一階段突顯內(nèi)部沖突，此時群體成員雖然表面上接受了群體的存在，但是卻抵制群體對個體的控制，并且在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。
規(guī)范階段：在該階段，群體關(guān)系得以發(fā)展，群體表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。群體成員產(chǎn)生強烈的群體認(rèn)同感。群體比較穩(wěn)固。
執(zhí)行階段：此階段群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同，群體的主要精力從相互認(rèn)識和了解過渡到工作任務(wù)上。
解體階段：此階段并不是所有群體都必須經(jīng)歷的，而是對一些臨時群體而言的，比如臨時委員會，特別行動小組等。

二、群體決策的優(yōu)缺點
（1）與個體決策相比，群體決策的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：
①提供更全面完整的信息。在決策過程中群體帶來了各個方面的經(jīng)驗和觀點，這是單獨個體做不到的。
②產(chǎn)生更多的備選方案。由于群體中信息更多也更全面，因而能夠比個體產(chǎn)生更多的備選方案，當(dāng)群體成員來自不同的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域時，這種優(yōu)勢尤其明顯。
③增加解決方案的可接受性。很多決策是作出最終選擇之后失敗的，因為人們根本不接受這種解決方案，但是，群體成員不愿意攻擊或破壞在他們親自幫助下作出的決策。
④增強合理性。群體決策的過程與民主化思想相一致，由群體作出的決策會被認(rèn)為比個人單方面作出的決策更合乎邏輯。
（2）當(dāng)然，群體決策也有其劣勢：
①花費時間。在群體內(nèi)做任何決策時，都需要花費時間把群體組織在一起。其結(jié)果導(dǎo)致群體在確定解決方案時，總是要花更多的時間。
②少數(shù)人控制局面。群體成員永遠(yuǎn)不可能絕對平等，他們在組織級別、過去經(jīng)驗、對問題的了解、對其他成員的影響力、言語表達技能等方面都有差異。這種差異制造了由一個或幾個人更多控制其他人的機會。
③遵從壓力。群體成員為了達到表面上的統(tǒng)一一致而隱藏分歧意見或不受歡迎的觀點。群體的思維破壞了群體中嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的思維風(fēng)格，并最終會傷害到?jīng)Q策的質(zhì)量。
④責(zé)任不明。在個體決策中，誰來承擔(dān)責(zé)任顯而易見，但在群體決策中，任何群體成員的責(zé)任都被擴散了。

三、關(guān)于沖突的不同觀點（05簡述）
沖突是指由于某種不一致或?qū)α顩r而使人們感到彼此不相融合的差異。多年來，在沖突領(lǐng)域逐漸發(fā)展出三種不同的觀點:
1)        沖突的傳統(tǒng)觀點：這種觀點認(rèn)為必須避免沖突，因為它意味著在群體內(nèi)部出現(xiàn)了問題。
2)        沖突的人際關(guān)系觀點：該觀點認(rèn)為沖突是一種自然而然出現(xiàn)的現(xiàn)象，任何群體都無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績效的積極推動力。
3)        沖突的交互作用觀點：這一觀點是新近發(fā)展起來的，認(rèn)為沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動力，而且有些沖突對群體的有效運作是絕對必要的。當(dāng)然，交互作用的觀點也不是說所有的沖突都是最好的，有一些沖突被認(rèn)為可以支持工作群體的目標(biāo)，提供群體的業(yè)績水平，這些是具有建設(shè)性特點的積極沖突。另一些沖突則會妨礙工作群體實現(xiàn)目標(biāo)，具有破壞性，稱為消極沖突。

四、團隊
團隊：成員通過他們的正面的協(xié)同效應(yīng)、個體的相互責(zé)任和互補的技能為實現(xiàn)一個具體的、共同的目標(biāo)而認(rèn)真工作。
工作團隊和工作群體。工作群體特點：強勢的、受到關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者，個體責(zé)任，個體工作成果。工作團隊特點：共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色，個體和團隊成員共同的責(zé)任，集體工作成果。
團隊類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、虛擬工作團隊和跨職能團隊。
當(dāng)前的問題是如何管理全球團隊。全球團隊的成員有獨特的文化特征，在進行管理時需要注意溝通問題，強調(diào)溝通技巧。

五、工作團隊的類型（06簡述）
工作團隊是由一些為了實現(xiàn)一個目的而相互依賴的個體組合而成的正式群體。
對團隊的分類方法很多，一種最簡便的方法是根據(jù)目的、持續(xù)時間、成員和結(jié)構(gòu)四個方面來劃分。在今天的組織中，最常見的四種團隊類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、虛擬工作團隊和跨職能團隊。
1)        問題解決型團隊：由來自同一部門或職能領(lǐng)域的員工組成，其目的是努力改進工作活動或解決具體的問題。成員針對如何改進工作程序和工作方法交流看法或提出建議。
2)        自我管理團隊：這種正式的員工群體中沒有一個管理者負(fù)責(zé)整個的或局部的工作流程。自我管理團隊負(fù)責(zé)完成工作，并進行自我管理。具體包括：進行工作計劃和日程安排，給各成員分配任務(wù)，共同監(jiān)控工作進度，作出操作性決策，針對問題采取行動。
3)        虛擬工作團隊：是指利用計算機技術(shù)把實際上分散的成員聯(lián)系起來以實現(xiàn)共同目標(biāo)的工作團隊。它可以完成其他團隊能夠完成的所有工作——分享信息、做出決策、完成任務(wù)，但是，他們?nèi)鄙倜鎸γ娴慕涣骱陀懻摚虼颂摂M團隊更傾向于任務(wù)取向。
4)        跨職能團隊：它是由來自不同領(lǐng)域的專家組成的一個混合體，目的是共同完成任務(wù)。

六、如何管理高效率團隊（05論述）
（1）要管理好高效率團隊，必須對其特點有清楚的認(rèn)識。高效率團隊的特點：①清晰的目標(biāo)。高效率團隊非常明確地提出他們要達到什么目標(biāo)，并堅信這個目標(biāo)體現(xiàn)了重大價值；②相關(guān)的技能。高效率團隊由一群能力很強的個體組合，他們具有實現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)技能，以及相互之間能夠良好合作的個性品質(zhì)；③相互的信任。每個成員對其他人的品行和能力都深信不疑。④統(tǒng)一的承諾。高效團隊的成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠感和奉獻精神。⑤良好的溝通。群體成員之間以他們可以清晰理解的方式傳遞信息。⑥談判的技能。⑦恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵團隊跟隨自己度過難關(guān)。⑧內(nèi)部的支持和外部的支持。
（2）管理好一個團隊的工作包括四個方面：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。
①計劃：確定目標(biāo)是計劃的重要組成部分。每個高效率團隊都必須有著清晰的目標(biāo)，并且該目標(biāo)能夠為團隊成員理解和接受。
②組織：在管理工作團隊中，要明確權(quán)限范圍和結(jié)構(gòu)框架。
③領(lǐng)導(dǎo)：團隊必須明確：領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色、處理不一致意見的方法以及選擇什么樣的溝通程序。
④控制：控制主要解決兩個問題，即團隊工作業(yè)績的評估和選擇什么樣的獎勵機制。


第十六章 激勵
一、動機（05名詞解釋）
動機是指個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需求。在動機的定義中有三個關(guān)鍵要素：努力，組織目標(biāo)和需要。
二、早期動機理論（06案例分析）
早期動機理論包括：馬斯洛的需要層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、赫茨伯格的雙因素理論。
（1）馬斯洛的需要層次理論：⑴五個層次：生理，安全，社交，尊重，自我實現(xiàn)的需要；⑵每個層次得到實質(zhì)性滿足后，才能激活下一個目標(biāo)，某個層次得到實質(zhì)性滿足后，就不再具有激勵作用；⑶各個層次并非完全徹底滿足，只要大體滿足，就不再具有激勵作用；⑷生理、安全和社交需求屬于低級需求，尊重和自我實現(xiàn)需要屬于高級需求。馬斯洛的需要層次理論的缺點是：對需要層次的分析簡單、機械，前提——人是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)，五個層次，不盡完善。
1)        生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要。
2)        安全的需要：保護自己免受身體和情感傷害，同時保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要。
3)        社交的需要：主要是指人類在情感和歸屬方面的需要。
4)        尊重的需要：這主要是指人們希望別人對自己的工作、人品、能力等方面予以肯定。
5)        自我實現(xiàn)的需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。

（2）麥格雷戈的X理論和Y理論：X理論又稱經(jīng)濟人假設(shè)，主要代表了一種消極的人性觀念，它認(rèn)為員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造力，不喜歡工作，需要對他們采用強制措施或處罰方法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論主要代表了一種積極的人性觀念，它認(rèn)為員工自覺勤奮，喜歡工作，有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成承諾的任務(wù)。一般人言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且主動尋求承擔(dān)責(zé)任，絕大部分人都具備作出正確決策的能力。
X理論和Y理論的異同：
相同點：都是關(guān)于人性的問題，管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，管理者根據(jù)這些假設(shè)來提出激勵下屬的方法。
區(qū)別：X理論認(rèn)為人是懶惰的，以自我為中心，對組織的需要采取消極甚至抵制的態(tài)度，人缺乏進取性，不愿承擔(dān)責(zé)任，人們易于受騙和接受煽動；Y理論認(rèn)為人是熱愛工作的，接受組織的工作，人是積極的，愿意承擔(dān)責(zé)任，人有做出正確的決策的能力，而且沒有充分發(fā)揮出來。
麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假設(shè)比X理論更有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，認(rèn)為這有助于調(diào)動員工的工作積極性。

（3）赫茨伯格的雙因素理論： 該理論認(rèn)為人類有兩種不同類型的需求：激勵因素和保健因素。兩類需要之間彼此是相互獨立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。
激勵因素：是指那些帶來積極態(tài)度、滿意和積極作用的因素。激勵因素主要包含如下內(nèi)容：成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、進步、成長等。具備這些因素能對人們產(chǎn)生更大的激勵。         
保健因素是指那些造成員工不滿的因素，它們的改善能夠消除員工的不滿，但是不能使員工感到滿意并激發(fā)員工的積極性，主要包括：監(jiān)督，與上級關(guān)系，薪酬，個人生活，地位，穩(wěn)定與保障等。由于它們不能起到激勵作用，只帶有預(yù)防性，只能起到維持工作現(xiàn)狀的作用。
雙因素理論的基本內(nèi)容：
1)        個人與工作的關(guān)系是一個最基本的方面，個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功和失敗。一些內(nèi)在因素如成就、承認(rèn)、責(zé)任等與工作滿意相關(guān)。當(dāng)對工作感到滿意時，員工傾向于將這些特點歸因于它們本身；而當(dāng)他們感到不滿意時，則常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系等。
2)        滿意的對立面不是不滿意，消除了工作中的不滿意并不一定能使工作結(jié)果令人滿意。因此，滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。
3)        導(dǎo)致不滿意的因素與導(dǎo)致滿意的因素是有區(qū)別的，因此管理者消除了工作中的不滿意因素只能帶來和平，而不一定對員工有激勵作用。
三、當(dāng)代動機理論（05簡述，07論述，09案例分析）
當(dāng)代動機理論有一個共同之處，即他們都在不同程度上以早期理論為基礎(chǔ)。
當(dāng)代動機理論主要包括：麥克利蘭的三種需要理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強化理論、具有激勵作用的工作設(shè)計、公平理論、期望理論。
（1）三種需要理論認(rèn)為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要，這三種需要是：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。
1)        成就需要：達到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。
2)        權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。
3)        歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。
成就需要者渴望把事情做到更完美，他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境，喜歡設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承受失敗與成功的責(zé)任。他們不喜歡接受特別容易或者特別困難的工作任務(wù)。
權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。
歸屬需要是指尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通和理解。

（2）目標(biāo)設(shè)置理論是指具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績效。目標(biāo)設(shè)置理論強調(diào)四個方面：1）個人目標(biāo)引導(dǎo)行動；2）愿望是一種有力的激勵力量；3）設(shè)置具體而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；4）員工參與目標(biāo)設(shè)置并反饋。
目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為，使工作指向目標(biāo)的主要原因來自于工作動機。設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強烈的激勵作用。雖然不能斷言讓員工參與目標(biāo)設(shè)定的過程總是可取的，當(dāng)預(yù)期到員工在接受困難的挑戰(zhàn)性工作會遇到阻力時，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定是非常恰當(dāng)?shù)摹?br /> 目標(biāo)設(shè)定理論和成就動機之間不存在矛盾：第一、目標(biāo)設(shè)定理論是針對一般大眾的，而成就動機的結(jié)論僅僅適用于高成就需要者；第二、目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些引起承諾并接受工作目標(biāo)的人，具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采納，才會引起更高的工作績效。
（3）強化理論由美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納提出的，其基本觀點為：人的行為由外部因素控制，控制行為的因素稱為強化物。為了達到某種目的，人會采取某種行動，這種行動將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。強化分為正強化、負(fù)強化和懲罰等類型。
強化理論的幾點啟示：
1）對于正強化，應(yīng)使強化的方式保持間斷性，不定期、不定量的實施強化；對于負(fù)強化，應(yīng)該保持連續(xù)性，及時給予強化。
2）強化理論的重點在于積極強化而不是懲罰。盡管懲罰措施對于消除不良行為的速度快于忽視手段，但是它的效果經(jīng)常是暫時性的，并且可能會在以后產(chǎn)生不愉快的消極影響。
3）強化理論的應(yīng)用應(yīng)該注意以下幾點：①要依據(jù)對象的不同而采用不同的強化措施；②小步子前行，分階段設(shè)立目標(biāo)；③及時反饋。
4）強化理論的缺陷在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果。

（4）具有激勵作用的工作設(shè)計：工作設(shè)計（將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作），工作擴大化（擴大工作范圍）和工作豐富化（增加工作深度）。工作特征模型指出有五種工作特征：技能多樣化、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、工作反饋；前三個可以使工作更有意義。當(dāng)員工認(rèn)識到他所看重的工作，自己干的很好時，就會受到激勵。工作特征模型為管理者進行工作設(shè)計提供了具體的指導(dǎo)原則：合并任務(wù)、形成自然的工作單元、建立客戶關(guān)系、縱向擴展工作、開通反饋渠道。

（5）公平理論：這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中的所得與付出進行比較，再將這一比值與相關(guān)他人的比值做比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)。如果感到兩者的比率不同，則產(chǎn)生不公平感，也就是說，他認(rèn)為自己的報酬過低或者過高。不公平感出現(xiàn)后，員工會產(chǎn)生緊張感，這種緊張感會促使他們追求公平。他們可能采取以下五種做法：①曲解自己或他人的付出或所得，②采取某種行動使他人的付出或所得發(fā)生改變，③采取某種行動改變自己的付出或所得，④選擇其他參照對象進行比較，⑤離職。研究報告指出，員工的工作積極性會受到相對報酬和絕對報酬的影響。無論什么時候，只要他們感到不公平，就會采取行動調(diào)整這種狀態(tài)。
公平理論在理解員工激勵問題上十分有效，當(dāng)然也不是毫無缺陷，盡管存在諸多問題，公平理論也仍不失為一個頗具影響力且被眾多研究證據(jù)所支持的理論，它為我們了解員工的激勵問題提供了很多真知灼見。

（6）期望理論是指當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個人有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。它包括以下三項變量或三種聯(lián)系：
1)        努力——績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性。即需要多大的努力才能達到某一績效水平？是否真能達到？概率多少？
2)        績效——獎賞的聯(lián)系：個體對于達到一定績效水平后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。即達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？
3)        獎賞的吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標(biāo)和需要有關(guān)。即這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)？吸引力多大？
由此可見，期望理論包括個人努力、個人績效、組織獎賞和個人目標(biāo)四個方面的內(nèi)容。期望理論的關(guān)鍵在于弄清個人目標(biāo)及上述三種聯(lián)系。作為一種權(quán)變模式，期望理論認(rèn)為沒有一種普遍適用的原理能夠解釋員工的激勵問題。期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向管理：管理者期望員工的行為，員工期望管理者給予的獎賞。期望理論的假設(shè)是管理者知道什么對員工最有吸引力。
期望理論提醒我們應(yīng)注意四個方面：1）期望理論強調(diào)報酬或獎賞，我們需要確信組織所提供的獎賞能夠與個體的需要保持一致。2）期望理論認(rèn)為沒有一種普遍適用的原理能夠解釋員工的激勵問題，因此，作為管理者應(yīng)該知道為什么某些結(jié)果對員工有吸引力，而對某些結(jié)果沒有吸引力。3）期望理論關(guān)注被期望的行為，但員工不一定知道期望他們的是什么，也就無法進行評估。4）期望理論關(guān)心的是人們的知覺，而與實際情況不相關(guān)，個體對工作績效、獎賞、目標(biāo)滿足的知覺決定了員工的努力程度，而不是客觀情況本身。

當(dāng)代動機理論的整合
當(dāng)代的動機理論認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注各個理論。事實上許多理論的觀點是互補的，只有將各個理論融會貫通，才會對如何激勵個體加深理解。
“個人努力”是從“個人目標(biāo)”出發(fā)的，這與目標(biāo)理論一致，目標(biāo)-努力這一關(guān)系意味著應(yīng)該注意目標(biāo)指導(dǎo)行為。
期望理論認(rèn)為如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個人目標(biāo)的滿足之間存在密切聯(lián)系，那么他就會付出高度的努力；反過來，每一種聯(lián)系又受到一定因素的影響。對于努力與績效之間的關(guān)系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進行評估的績效評估體系必須公正、客觀。對于績效與獎賞之間的關(guān)系來說，如果個人感知到自己是因績效因素受到獎賞時，這種關(guān)系最為緊密。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎賞-目標(biāo)之間的關(guān)系。在這一方面需要理論起著重要作用。當(dāng)個人由于他的績效而獲得獎賞滿足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需求時，他的工作積極性就會非常高。
在當(dāng)代激勵理論的整合模型中，高成就需要者不會因為組織對他的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們來說，努力與個人目標(biāo)之間是一種直接關(guān)系。對于高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能使他們產(chǎn)生個體責(zé)任感、有信息反饋并提供了中等程度的風(fēng)險，他們就會產(chǎn)生內(nèi)部的驅(qū)動力。這些人并不關(guān)心努力-績效，績效-獎賞，獎賞-目標(biāo)之間的關(guān)系。
整合理論還包括強化理論，它通過組織的獎勵強化了個人的績效而體現(xiàn)出來。如果管理層設(shè)計的獎勵制度在員工看來是用于獎勵卓越的工作績效時，那么獎勵將進一步強化和激勵這種良好的績效。
最后，報酬也體現(xiàn)了公平理論的重要作用。個人經(jīng)常會將自己的付出與所得比率同相關(guān)他人的比率進行對比。若覺得兩者之間不公平，將會影響到個體的努力程度。
綜上所述，管理者在運用激勵理論對員工施加影響時，應(yīng)該根據(jù)情境，綜合靈活運用需要理論、目標(biāo)設(shè)置理論 、強化理論、公平理論、期望理論，而不能片面強調(diào)某一理論的運用，以此來達到更好的激勵效果。

當(dāng)前面臨的激勵問題還包括：如何激勵勞動力特殊群體：多元化員工隊伍（壓縮工作周，彈性時間制，工作分擔(dān)，遠(yuǎn)距離辦公），激勵專業(yè)人員，激勵應(yīng)急工、低技能、工資最低員工。
設(shè)計恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫龋ㄙ~目公開管理，員工認(rèn)可方案，績效工資方案（期望理論），股票期權(quán)方案）。

四、聯(lián)系實際，如何激勵員工（09年論述）
激勵員工必須與員工參加工作的動機很好的結(jié)合起來。所謂動機是指個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。
早期的動機理論包括：馬斯洛的需要層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、赫茨伯格的激勵-保健理論。當(dāng)代動機理論包括：三種需要理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強化理論、具有激勵作用的工作設(shè)計、公平理論和期望理論。
關(guān)于激勵的各種理論，都是突出不同激勵環(huán)節(jié)的結(jié)果。在管理實踐中，孤立的看待和應(yīng)用它們都是不妥的。實踐中激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，并注重個人滿意程度在努力中的反饋。需要注意的是，所有的激勵理論都是一般而言的，每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、期望、目標(biāo)等個體變量各不相同。從而領(lǐng)導(dǎo)者運用激勵理論時，應(yīng)該針對員工的不同特點采用不同方法。
在現(xiàn)代社會中，應(yīng)該設(shè)計形式新穎的激勵計劃，來改善企業(yè)員工的滿意度和績效。這些計劃主要包括：靈活的辦公時間（壓縮工作周、彈性工作制）、工作分擔(dān)、遠(yuǎn)距離辦公、績效工資方案、賬目公開管理等。
（1）靈活的辦公時間安排：包括壓縮工作周和彈性工作制。壓縮工作周是指員工每周的工作日變少，但是每天的工作時間相對較長，這種方式使員工有更多的時間出門辦自己的事情、享受自己的業(yè)余愛好或照顧家庭。彈性工作制是指要求員工每周工作一定數(shù)量的時間，并且遵守一定的限制條件，至于什么時候工作可以自己安排。
（2）工作分擔(dān)是指由兩名或者多名員工共同承擔(dān)一個全日制的工作任務(wù)。這對于還在上學(xué)的年輕人或者退休的老人來說，是很誘人的。
（3）遠(yuǎn)距離辦公：員工可以待在家里，通過電腦等設(shè)備與工作單位保持聯(lián)系。這樣沒有上下班面對的交通問題，工作時間靈活掌握，穿著自由隨便，不受干擾。
（4）績效工資方案：是指在績效測量的基礎(chǔ)上支付員工工資的薪酬方案，諸如計件工資方案、獎勵工資制度、利潤分成、包干獎金等。
（5）賬目公開管理：是指企業(yè)通過公開財務(wù)報表，讓員工參與工作決策，與員工共享信息，使員工更積極的作出有利于工作的決策，更好的理解自己的工作內(nèi)容和工作方式對公司的意義，并最終影響公司的利潤。

五、職務(wù)設(shè)計選擇（08簡述）
職務(wù)設(shè)計又稱工作設(shè)計，是指將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作的方法。在組織中，人們承擔(dān)的工作不應(yīng)該是隨意產(chǎn)生的，管理者應(yīng)該仔細(xì)考慮對工作的設(shè)計，反映出環(huán)境變化、組織技能、能力和員工偏好的要求。只有在進行職務(wù)設(shè)計時能夠牢記這些因素，則會激發(fā)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)潛能。管理者在進行職務(wù)設(shè)計時可以遵循以下方法：
（1）工作擴大化：工作擴大化是為了避免由于工作過度細(xì)化而導(dǎo)致的缺乏變化性。工作擴大化關(guān)注增加任務(wù)完成的數(shù)目，其效果并不盡人意，它不能給員工提供挑戰(zhàn)性和有意義的活動。
（2）工作豐富化：通過增加計劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即傳統(tǒng)上認(rèn)為由管理者所做的工作現(xiàn)在授權(quán)給員工做。要注意的是在工作豐富化的基礎(chǔ)上，工人在完成任務(wù)時應(yīng)當(dāng)擁有更大的自主權(quán)、獨立性和責(zé)任感。盡管工作豐富化有助于改善工作的質(zhì)量、員工積極性和滿意感，但仍缺乏足夠的研究支持。
（3）工作特征模型：工作特征模型提供了一個框架，它提出了技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性 、工作自主性和工作反饋五個維度，并分析了它們之間的關(guān)系，以及它們對員工生產(chǎn)率、積極性和滿意感的影響。

六、工作特征模型（05論述）
工作特征模型給我們提供了這樣一個框架，它提出了五種主要的工作特點，并分析了這些特點之間的關(guān)系，以及它們對員工生產(chǎn)率、積極性和滿意感的影響。根據(jù)工作特征模型，任何工作都可以用以下五個核心維度進行描述。
①        技能多樣性：工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型的活動的程度。
②        任務(wù)完整性：工作中要求完成一件完整的和可辨識的任務(wù)的程度。
③        任務(wù)重要性：工作對員工生活或其他人工作的實際影響程度。
④        工作自主性：工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面，實際上提供了多大的自由度、獨立性和自主權(quán)。
⑤        工作反饋：員工在完成任務(wù)的過程中，可以直接而明確地獲得有關(guān)自己工作績效信息的程度。
將前三個維度組合在一起，可以使工作富有意義。也就是說，如果一項工作中存在這三種特點，那么可以預(yù)測，員工會覺得他的工作是重要有價值的和有意義的。同樣值得注意的是，如果員工擁有工作自主權(quán)，他們會感到自己對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任；如果給員工的工作提供反饋，員工會了解到自己工作的效率如何。
從激勵角度看，工作特征模型表明，當(dāng)員工認(rèn)識到他所看重的工作自己干的很好時，就會獲得一種內(nèi)在的獎賞。一項工作中具備這三方面越多，則員工的積極性越強，工作成績越好，滿意感越高，缺勤率和離職可能性越低。
同時，工作特征模型為管理者進行工作設(shè)計提供了具體的指導(dǎo)原則，下面這些建議都是在這一模型的基礎(chǔ)上提出的。
①        合并任務(wù)：管理者應(yīng)該將現(xiàn)有任務(wù)碎塊重新組合起來，構(gòu)成新的更大的工作模塊（工作擴大化）以增加技能多樣性和任務(wù)完整性。
②        形成自然的工作單元：管理者應(yīng)該把工作設(shè)計成完整的、具有意義的整體，以提高員工對工作的“擁有感”，鼓勵員工感覺到自己工作的意義重大。
③        建立客戶關(guān)系：管理者應(yīng)該讓員工與客戶建立直接的聯(lián)系，以提高技能多樣性、工作自主性，并增加反饋信息。
④        縱向拓展工作：工作的垂直拓展把過去只有管理者才有的責(zé)任和控制權(quán)交給員工，增強了員工的自主性。
⑤        開通反饋渠道：通過反饋可以使員工不僅了解到工作的完成狀況，而且了解到自己的工作業(yè)績情況。

第十七章 領(lǐng)導(dǎo)
一、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來源與構(gòu)成
領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力是其影響個人和群體的基礎(chǔ)。權(quán)力指的是指導(dǎo)下級并使下級服從。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系主要來自兩個方面：
⑴來自于職位權(quán)力。這種權(quán)力是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置，由上級組織賦予的，它隨著職務(wù)的變動而變動。在職就有權(quán)，不在職則無權(quán)。人們往往是出于壓力和習(xí)慣，不得不服從這種職位權(quán)力。
⑵來自于個人權(quán)力。這種權(quán)力不是來源于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置，而是源于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件。這種權(quán)力不會隨著職位的消失而消失，而且它對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的，長遠(yuǎn)的。
領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系主要包括以下幾種權(quán)力：
1)        法定權(quán)力：它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)力。
2)        強制權(quán)力：這種權(quán)力依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或控制的能力。
3)        獎賞權(quán)力：這是一種可以帶來積極效益或獎賞的權(quán)力，可能包含金錢、晉升等等。
4)        專家權(quán)力：這是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識的影響力。當(dāng)工作越來越專業(yè)化，管理者就越來越依賴于“專業(yè)人員”以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
5)        參照權(quán)力：這種權(quán)利源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點。

二、早期領(lǐng)導(dǎo)理論（06、08論述，09論述、案例分析）
早期領(lǐng)導(dǎo)理論主要包括：特質(zhì)理論和行為理論。
（1）特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有特殊的特征，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是那些能夠把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的個性特點。它試圖分離出一種或幾種領(lǐng)導(dǎo)者具備而非領(lǐng)導(dǎo)者不具備的特質(zhì)。人們對各種特質(zhì)進行研究，如外貌、體型、社會階層、社交能力等。盡管研究者付出了相當(dāng)大的努力，但是結(jié)果表明不可能有一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者分來開。
研究者發(fā)現(xiàn)七項特質(zhì)與有效的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，它們是：
① 內(nèi)在驅(qū)動力：領(lǐng)導(dǎo)者非常努力，有著較高的成就愿望。他們進取心強、精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈、永不放棄，并有高度的主動性。
② 領(lǐng)導(dǎo)愿望：領(lǐng)導(dǎo)者有強烈的愿望去影響和統(tǒng)帥他人，他們樂于承擔(dān)責(zé)任。
③ 正直和誠實：領(lǐng)導(dǎo)者通過誠實無欺和言行一致與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。
④ 自信：下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒有懷疑過自己。為了讓下屬相信自己的目標(biāo)和決策的正確性，管理者必須表現(xiàn)出高度的自信。
⑤ 智慧：領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題和作出正確決策。
⑥ 工作相關(guān)知識：有效的領(lǐng)導(dǎo)者對有關(guān)企業(yè)、行業(yè)和技術(shù)的知識十分熟悉，廣博的知識能夠使他們作出睿智的決策，并能認(rèn)識到這些決策的意義。
⑦ 外向性：領(lǐng)導(dǎo)者精力充沛，他們好交際，堅定而自信，很少會沉默寡言或離群。
但是隨后的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅依靠特質(zhì)理論并不能充分解釋有效的領(lǐng)導(dǎo)，完全基于特質(zhì)的解釋忽視了領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系以及情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人。
領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的現(xiàn)實意義在于我們可以通過一個人的言行舉止來判斷一個人，即通過各方面來綜合考察一個人是否具有某些成功的品質(zhì)。這對組織來說是非常有利的，特別是在招聘新員工的時候。

（2）行為理論通過不同維度來研究領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，主要如下：
艾奧瓦大學(xué)的研究：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者如何運用職權(quán)，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的工作作風(fēng)分為三種類型：①放任型風(fēng)格；②獨裁型風(fēng)格；③民主型風(fēng)格。根據(jù)實驗得出結(jié)論，①放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只能達到組織成員的社交目標(biāo)，不能完成工作目標(biāo)；②獨裁型的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過嚴(yán)格管理能夠達到目標(biāo)，但是組織成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落；③民主型的領(lǐng)導(dǎo)工作效率最高，不但能完成工作目標(biāo)，而且組織成員之間關(guān)系融洽、工作積極主動，有創(chuàng)造性。
其存在的不足之處是最初的研究表明民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效，但之后的研究卻出現(xiàn)了不一致的結(jié)果。
俄亥俄州立大學(xué)的研究：確定了領(lǐng)導(dǎo)者行為當(dāng)中兩個重要維度。第一個維度是定規(guī)維度，指的是為了實現(xiàn)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬角色，即區(qū)分自己和下屬的工作職責(zé)和工作范圍。第二個維度是關(guān)懷維度，指的是管理者在工作中尊重下屬的看法與情感并與下屬建立相互信任的程度。研究發(fā)現(xiàn)，一個在定規(guī)和關(guān)懷方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者常常比其他三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬達到高績效和高滿意度。不過，高-高風(fēng)格也并不總能產(chǎn)生積極的效果。
密歇根大學(xué)的研究：試圖確定與高工作績效相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者行為特點。密歇根大學(xué)的研究群體將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度：員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需要，并接納群體成員的個人差異。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強調(diào)工作崗位的技術(shù)或任務(wù)方面，主要關(guān)心的是群體工作任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達到目標(biāo)的手段和工具。密歇根大學(xué)的研究者十分認(rèn)同員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度正相關(guān)。而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。
管理方格理論使用“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個行為維度，并對領(lǐng)導(dǎo)者對這些行為的使用進行了評估，在坐標(biāo)軸上從1（低）到9（高）標(biāo)度它們。方格中有81個小格，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格可能落在任意一格上。81格分為五大類典型領(lǐng)導(dǎo)方式：貧乏型管理（1，1），任務(wù)型管理（9，1），中庸之道型管理（5，5），鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9），團隊型管理（9，9）。
在五種風(fēng)格中，研究發(fā)現(xiàn)，團隊型的工作效果最佳。但遺憾的是，管理方格只是對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成為有效的領(lǐng)導(dǎo)這一問題，并且，也沒有證據(jù)表明團隊管理在所有情境下均最有效。

三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（07,08論述，09案例分析）
領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認(rèn)為一種具體的理論不會到處都適用，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)追隨被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化。
權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注情境變量，主要有如下理論：①費德勒權(quán)變模型；②赫塞—布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)理論；③領(lǐng)導(dǎo)者參與模型；④路徑-目標(biāo)理論。
（1）費德勒權(quán)變模型：美國管理學(xué)家費德勒認(rèn)為不存在一種普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個方面：
① 職位權(quán)力：這是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威在多大程度上能夠使組織成員遵從他的指揮。一個具有明確的并且高的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨。
② 任務(wù)結(jié)構(gòu)：是指任務(wù)的明確和部下對領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)責(zé)程度。任務(wù)清楚，工作的質(zhì)量就比較容易控制。
③ 上下級關(guān)系：指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級情愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。
費德勒設(shè)置了一種問卷來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。
該問卷的主要問題是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對“最難共事者”的評價。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)者趨向于工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式；如果評價大多用善意的詞語，則為人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。費德勒認(rèn)為環(huán)境的好壞對領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視工作任務(wù)的完成，如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時，任務(wù)能夠確保完成，這時他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對人際關(guān)系型取向的領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好，人際關(guān)系也比較融洽，這時他將追求完成任務(wù)。
雖然很多研究支持這一模型，但該模型還是存在一些不足，尚需改進。并且該模型假設(shè)個體不可能改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)情境也是不符合實際情況的，有效的領(lǐng)導(dǎo)者完全可以改變自己的風(fēng)格以適應(yīng)具體環(huán)境的需要。

（2）赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論是指把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情境因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否。
成熟度是指個體直接對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和知識。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。高度成熟的下屬既有能力又有信心做好工作。
赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并將每種維度進行細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：
① 告知型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬做什么、怎么做、何時做。
② 推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為和支持行為。
③ 參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。
④ 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)和支持。
赫塞-布蘭查德把領(lǐng)導(dǎo)方式和員工的行為關(guān)系通過成熟度聯(lián)系起來，形成一種周期性的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對其活動的控制，而且還可以不斷減少關(guān)系行為。告知型領(lǐng)導(dǎo)方式是對低成熟度的下屬而言的，表示下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)。推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式表示領(lǐng)導(dǎo)者需要高任務(wù)-高關(guān)系行為。高任務(wù)行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關(guān)系行為則試圖使下屬從心理上領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。參與型領(lǐng)導(dǎo)方式表示可以運用支持型、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格有效激勵下屬。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式是對高成熟度的下屬而言的，表示下屬既有意圖又有能力完成任務(wù)。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者參與模型：指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與之間的關(guān)系。該模型提出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)可能是常規(guī)的、非常規(guī)的，或介于二者之間的某種形式。領(lǐng)導(dǎo)者參與模型根據(jù)不同的情境類型，給領(lǐng)導(dǎo)者提供了一系列應(yīng)該遵循的規(guī)則或規(guī)范，以確定領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的參與類型和參與程度。
領(lǐng)導(dǎo)者參與模型在不斷修訂，在領(lǐng)導(dǎo)者確定哪種風(fēng)格最有效時，又增加了一些有關(guān)決策方面的權(quán)變因素。下列這些權(quán)變因素在具體情境中可能表現(xiàn)出來，也可能沒表現(xiàn)出來：決策的顯著性、承諾的重要性、領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團隊的實力等。在具體運用該模型時，需要依次審核每一個權(quán)變因素以確定其水平是高還是低。

（4）路徑—目標(biāo)模型：該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。“路徑——目標(biāo)”的概念來自于這樣的觀念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者能夠以明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作容易進行。
領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用在于：①使下屬的需要和滿足取決于有效的工作績效；②提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、支持和鼓勵。
路徑—目標(biāo)模型確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：
①  指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道他對他們的期望是什么，以及他們完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)類型與俄亥俄州立大學(xué)的定規(guī)維度相似。
②  支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，表現(xiàn)出對下屬需要的關(guān)懷，這與俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷維度相似。
③  參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：參與型領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議。
④  成就取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬發(fā)揮自己的最佳水平。
與費德勒的領(lǐng)導(dǎo)方式學(xué)說不同，路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。路徑-目標(biāo)理論提出了兩類情境變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為-結(jié)果關(guān)系的中間變量，即環(huán)境因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)、工作群體）和下屬的個人特點（控制點、經(jīng)驗、知覺能力）。控制點是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認(rèn)識程度。根據(jù)認(rèn)識程度的大小，控制點分為內(nèi)向控制點和外向控制點。內(nèi)向控制點說明個體認(rèn)為自我行為主導(dǎo)未來而不是環(huán)境控制未來的觀點；外向控制點則是說明個體把自我行為的結(jié)構(gòu)歸于環(huán)境影響的觀點。下屬分為內(nèi)向控制點和外向控制點。環(huán)境因素和下屬個人特點決定著領(lǐng)導(dǎo)行為類型的選擇。這一理論指出，當(dāng)環(huán)境因素與領(lǐng)導(dǎo)者行為相比重復(fù)或領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點不一致時，效果皆不佳。


四、領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點（09案例分析）
交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)對工作成果進行獎勵，指導(dǎo)并激勵下屬；變革型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)關(guān)注下屬興趣和發(fā)展需要。研究發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)比交易型領(lǐng)導(dǎo)更優(yōu)。
領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)和愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)袖魅力型認(rèn)為領(lǐng)袖魅力有五個特點（領(lǐng)導(dǎo)者有愿景目標(biāo)、能夠清晰表達該目標(biāo)、愿意為之努力不怕失敗，對環(huán)境限制和下屬需求很敏感，行為表現(xiàn)超乎常規(guī)）。愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)的特點是：設(shè)計一個現(xiàn)實、可信、誘人的前景目標(biāo)；清晰指出該目標(biāo)是建立在當(dāng)前條件基礎(chǔ)上，努力就能實現(xiàn)。
團隊領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)團隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色為：對外聯(lián)絡(luò)者，困難處理專家和沖突管理者。

21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)問題：①管理權(quán)力（法定，強制，獎賞，專家，參照），②建立信任的文化（信譽和信任），③提供道德領(lǐng)導(dǎo)，④跨文化領(lǐng)導(dǎo)，⑤性別差異和領(lǐng)導(dǎo)。

第十八章 控制
一、控制
控制是指對工作情況經(jīng)行監(jiān)督、對比、糾正的過程。有三種控制形式：市場控制（利用外部市場機制），官僚控制（利用組織的權(quán)威），小集團控制（依靠共同的價值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)等，適合于團隊）。
市場控制方法：強調(diào)使用外在市場機制，如價格糾正和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立適用標(biāo)準(zhǔn)來達到控制。適用于產(chǎn)品或服務(wù)非常明確、市場競爭激烈的公司。
控制的重要性：控制作為管理職能環(huán)節(jié)的最后一環(huán)，具有三個方面的作用：①控制計劃的實施；②通過反饋來掌控向員工授權(quán)后的工作進展；③保護資產(chǎn)和財務(wù)等的安全。
控制過程包括三個步驟：
1)        衡量實際績效：綜合使用來自個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告等四種信息，盡量采用定量方法，輔之以定性方法。
2)        將實際績效和標(biāo)準(zhǔn)進行比較：確定偏差范圍。
3)        采取管理行動來糾正偏差或標(biāo)準(zhǔn)：立即糾正或根本糾正，但修訂標(biāo)準(zhǔn)時要特別小心。
控制過程的原則：原則性和靈活性相結(jié)合；重點控制和全面控制相結(jié)合；事前控制和事后控制相結(jié)合。
有效控制的要求：要有計劃；要依據(jù)有效的信息；必須建立起明確的責(zé)任制；要有組織。
控制有三種方式：前饋控制，同期控制和反饋控制。
平衡記分卡作為衡量績效的工具，它關(guān)注四個領(lǐng)域：財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程和人力/改革/資產(chǎn)增長。
當(dāng)前的控制問題：①不同文化差異的影響，②工作場所問題（工作場所隱私，員工偷竊，工作場所暴力），③顧客交互控制（顧客服務(wù)鏈：員工到顧客再到利潤的連續(xù)服務(wù)過程），④公司治理（通過控制企業(yè)以保護企業(yè)所有者權(quán)益的系統(tǒng)）。

二、控制的焦點的內(nèi)容（08簡述）
控制的內(nèi)容主要包括對人員、財務(wù)、作業(yè)、信息和組織的總體績效五個方面。
1)        對人員的控制：組織的目標(biāo)是要由人來實現(xiàn)的，員工應(yīng)該按照管理者制定的計劃去做，為了做到這一點，就必須對人員進行控制。對人員控制最常用的方法是直接巡視；另一種有效的方法是對員工進行系統(tǒng)化的評估，通過評估，獎勵績效好的，采取適當(dāng)措施管理績效差的。
2)        對財務(wù)的控制：為保證企業(yè)獲得利潤，維持企業(yè)的正常運作，必須要進行財務(wù)控制。這主要包括審核各期的財務(wù)報表，保證負(fù)債不至于過高，保證各項資產(chǎn)得到有效利用等。預(yù)算是最常用的財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)，因此也是一種有效的控制工具。
3)        對作業(yè)的控制：所謂作業(yè)，就是指從勞動、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程。組織中的作業(yè)質(zhì)量很大程度上決定了組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，而作業(yè)控制就是通過對作業(yè)過程的控制，來評價并提高作業(yè)的效率和效果，從而提高組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。組織中常用的作業(yè)控制有：生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、原材料購買控制、庫存控制等。
4)        對信息的控制：不精確的、不完整的、不及時的信息會大大降低組織效率。因此，在現(xiàn)代組織中對信息的控制顯得尤為重要。對信息的控制就是要建立一個管理信息系統(tǒng)，使它能及時為管理者提供充分、可靠的信息。
5)        對組織績效的控制：組織績效是組織上層管理者的控制對象，組織目標(biāo)的達成與否都從這里反映出來。無論是組織內(nèi)部的人員，還是組織外部的人員和組織，都十分關(guān)注組織績效。要有效實施對組織績效的控制，關(guān)鍵在于科學(xué)的評價、衡量組織績效。一個組織的整體績效很難用一個指標(biāo)來衡量，如生產(chǎn)率、產(chǎn)量、市場份額等都有可能成為衡量指標(biāo)。關(guān)鍵是看組織的目標(biāo)取向，即要根據(jù)組織完成目標(biāo)的實際情況并按照目標(biāo)所設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)來衡量組織績效。

三、控制的類型及其優(yōu)缺點
（1）根據(jù)實際、對象和目的的不同，控制可以劃分為三類：前饋控制、同期控制和反饋控制。
（2）前饋控制是使人們在工作之前就已經(jīng)知道如何做，是面向未來的控制。同期控制是同步的控制，即通過對計劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時檢查和糾正實際和計劃的偏差。反饋控制是在計劃執(zhí)行后的控制，是在信息的反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，采取措施，糾正偏差，從而起到控制的作用，其目的是防止已經(jīng)發(fā)生的或即將發(fā)生的偏差再度發(fā)生或擴大。
1)        前饋控制：優(yōu)點是①避免了事后控制對既定錯誤的無能為力；②不是針對具體人員，因而不易造成沖突，容易被職工所接受。缺點是需要及時和準(zhǔn)確的信息，并要求管理人員充分了解前饋控制因素和計劃工作的關(guān)系，在實際工作中較難做到。
2)        同期控制：優(yōu)點是在工作過程中一旦發(fā)現(xiàn)偏差，馬上糾正，保證本次活動盡可能少發(fā)生偏差，改進本次活動質(zhì)量。缺點是①效率受到管理者的時間、精力、業(yè)務(wù)水平的影響，不能對所有工作都采取同期控制；②應(yīng)用較狹窄，對那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，較難適用；③容易形成控制者和被控制者的對立，容易損害被控制者的工作積極性。
3)        反饋控制：優(yōu)點是①為管理者提供了關(guān)于計劃效果如何的真實信息；②可以增加員工的積極性。缺點是①只能事后發(fā)揮作用，唯一的作用是為以后類似工作提供警戒和參考；②偏差的發(fā)生和被發(fā)現(xiàn)有一段時滯，這使得偏差的糾正效果受到影響。但是在很多情況下，反饋控制是唯一可以用的控制手段。
2014年攻讀浙江財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題
科目代碼：822    科目名稱：管理學(xué)
一、簡述題（每題10分，共50分）
1．簡述決策制定過程中的主要步驟。
答：制定決策是管理的本質(zhì)，其制定過程包括八個步驟，如圖表所示。

圖1  決策制定過程
（1）確定一個問題
每一項決策都始于一個問題，即現(xiàn)有狀況和預(yù)期狀況之間的不一致。問題的確認(rèn)是主觀的，有效地確定問題非常重要，但并不容易。如果管理者理解了問題的三個特征，就可以做得更好。這三個特征是：意識到問題，迫于壓力采取行動，擁有行動所需的資源。
（2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)
一旦管理者確定了一個問題，就必須確定決策標(biāo)準(zhǔn)。決策標(biāo)準(zhǔn)對問題的解決具有極為重要的意義。每一位決策者都有一些標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的決策，即便這些標(biāo)準(zhǔn)并沒有明確的闡述。
（3）為各項標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重
決策標(biāo)準(zhǔn)并不是同等重要的，決策者必須為這些標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以確定它們在決策時的優(yōu)先考慮順序。
（4）形成各種備選方案
決策者需要發(fā)揮創(chuàng)造力，列出各種切實可行的備選方案。這些方案只是被列出來，還沒有得到評估。
（5）分析這些備選方案
一旦確認(rèn)了備選方案，決策制定者必須認(rèn)真地評價每一個備選方案，即將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進行一一比較。經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重的比較后，各種備選方案的優(yōu)缺點就明顯了。
（6）選擇一個方案
在步驟5的基礎(chǔ)上，選擇最佳的備選方案，或者選擇步驟5中獲得最高分的方案。
（7）實施該方案
決策者把方案傳達給那些受影響的人并獲得他們的認(rèn)同，將決策付諸實踐。在決策實施過程中，管理者要對環(huán)境進行重新評估以發(fā)現(xiàn)是否存在任何變化，尤其是面臨一項長期決策時，管理者應(yīng)考慮使用的決策標(biāo)準(zhǔn)、形成的備選方案以及作出的最終選擇是否仍然最好，環(huán)境是否已發(fā)生了重大變化以至于需要重新評估。
（8）評估決策的效果
決策制定過程的最后一個步驟是評估該項決策的后果或結(jié)果是否達到了期望的效果，以檢查問題是否得到解決。對各種問題的回答可能指引管理者重新實施某個先前的步驟，或者重新開始整個決策過程。
2．簡述組織設(shè)計的六項關(guān)鍵要素。
答：組織設(shè)計是指管理者創(chuàng)建或改變組織結(jié)構(gòu)，是一個涉及六項關(guān)鍵要素的決策過程。組織設(shè)計的六項關(guān)鍵要素包括：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。由于環(huán)境的變化，每個要素傳統(tǒng)和當(dāng)代的觀點都有很大差別。
（1）工作專門化
工作專門化的實質(zhì)是，不是將整項任務(wù)交由某個人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。  
①傳統(tǒng)觀點。工作專門化的早期擁護者認(rèn)為它可以導(dǎo)致生產(chǎn)率的大幅提升。20世紀(jì)初，工作專門化的推廣普及是符合邏輯的。當(dāng)時工作專門化并沒有獲得廣泛實施，它的推行幾乎總是會導(dǎo)致更高的生產(chǎn)率。
②當(dāng)代觀點。絕大多數(shù)管理者仍然認(rèn)為工作專門化是非常重要的，因為它幫助員工變得更高效。他們也認(rèn)識到，過度專門化會導(dǎo)致問題的產(chǎn)生，因此要把握好工作專門化的程度。
（2）部門化
部門化就是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。每一個組織都可以有其劃分和組合工作活動的獨特方式。五種部門化方式包括：職能部門化、地區(qū)部門化、產(chǎn)品部門化、過程部門化、顧客部門化。
①傳統(tǒng)觀點。傳統(tǒng)的組織一般只采用某一種部門化方式，職能部門化、產(chǎn)品部門化、過程部門化和地區(qū)部門化形式運用的較多。
②當(dāng)代觀點。絕大多數(shù)大型組織繼續(xù)采用并融合這五種部門化類型中的大多數(shù)或全部。部門化的一種流行趨勢是顧客部門化獲得日益廣泛的使用，強調(diào)密切監(jiān)測和響應(yīng)顧客需求的變化。另一種流行趨勢是使用工作團隊，尤其是跨職能團隊。跨職能團隊是由來自不同職能領(lǐng)域的個體組成的工作團隊。
（3）指揮鏈
指揮鏈（chain of command）是指從組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”，或者“我對誰負(fù)責(zé)”這類問題。指揮鏈離不開三個相關(guān)的概念：職權(quán)、職責(zé)，以及統(tǒng)一指揮。
①傳統(tǒng)觀點。認(rèn)為指揮鏈、職權(quán)（直線職權(quán)和幕僚職權(quán)）、職責(zé)、統(tǒng)一指揮至關(guān)重要。
②當(dāng)代觀點。指揮鏈、職權(quán)（直線職權(quán)和幕僚職權(quán)）、職責(zé)、統(tǒng)一指揮等元素已經(jīng)遠(yuǎn)不如以前那么重要。信息技術(shù)使員工可以不通過指揮連就直接與組織中的其他任何人進行溝通和交流。而且，隨著越來越多的組織使用自我管理團隊和跨職能團隊，隨著“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的新型組織設(shè)計的實施，傳統(tǒng)的概念就沒有那么重要了。
（4）管理跨度
管理跨度回答的是一位管理者能夠有效地管理多少個下屬的問題。
①傳統(tǒng)觀點。認(rèn)為管理者無法——而且不應(yīng)該——直接監(jiān)管五或六個以上的下屬。
②當(dāng)代觀點。管理跨度取決于管理者和員工的技能和能力以及所從事工作的特征。管理跨度的發(fā)展趨勢是越來越寬。加寬管理跨度，這與管理者力圖降低成本、加快決策、增強組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)等的努力是一致的。
（5）集權(quán)和分權(quán)
集權(quán)化描述了組織高層進行決策制定的集中程度。如果高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時，從不或很少從低層取得決策投入，這樣的組織就是集權(quán)的。與此相比，如果低層人員提供了更多的決策投入，或者實際上可以作出決策，那么，組織的分權(quán)化程度就越高。集權(quán)或分權(quán)只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。
①傳統(tǒng)觀點。早期的管理學(xué)者認(rèn)為一個組織的集權(quán)程度取決于情境。他們的目標(biāo)是最合理、最有效率地使用員工。傳統(tǒng)組織采用金字塔結(jié)構(gòu)，權(quán)力和職權(quán)集中于組織的最高層及附近位置，集權(quán)式?jīng)Q策最為盛行。
②當(dāng)代觀點。當(dāng)代的管理者選擇能夠讓他們更好地實施其決策并實現(xiàn)組織目標(biāo)的集權(quán)或分權(quán)程度。管理者應(yīng)該為各自的組織和組織內(nèi)的工作單元確定適合的分權(quán)程度。如今組織出現(xiàn)了向分權(quán)式?jīng)Q策的明顯轉(zhuǎn)變，這個趨勢也稱員工授權(quán)，即向員工提供更多的決策權(quán)。
（6）正規(guī)化
正規(guī)化（formalization）指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。
①傳統(tǒng)觀點。認(rèn)為組織正規(guī)化程度越高越好，追求高度一致性和集中控制。
②當(dāng)代觀點。當(dāng)代的組織更少的依賴于嚴(yán)格的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)化的程序來指導(dǎo)規(guī)范員工的行為。考慮到許多時候規(guī)則可能是過于限制性的，因此許多組織允許員工擁有某種程度的自由范圍，向他們提供足夠的自主權(quán)來作出他們認(rèn)為在某些特定情況下最有利的決策的行為。
3．簡述赫茨伯格的雙因素理論。
答：雙因素理論又稱“保健—激勵理論”，是美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。該理論認(rèn)為影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。兩類需要之間彼此是獨立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。
（1）保健因素是指那些造成員工不滿的因素，它們的改善能夠消除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起員工的積極性。保健因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響。可以歸納為十項：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關(guān)系、與同事的關(guān)系、與下級的關(guān)系、工資、工作安全、個人生活、工作條件和地位。由于它不能起激勵作用，只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。
（2）激勵因素是指與工作本身和工作內(nèi)容有關(guān)的因素，這是保持職工達到合理滿意水平所必需的因素，這類因素具備時，可以起到明顯的激勵作用；當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。歸納起來有六種：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性和責(zé)任。
（3）激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就，是否得到重用和提升為中心的；而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關(guān)，屬于保證工作完成的基本條件。赫茨伯格的理論在20世紀(jì)60年代中期至80年代早期一直有著廣泛的影響力，對該理論的批評主要是針對操作程序和方法論方面。即使今天，雖然這一理論的內(nèi)容顯得過于簡單，但它對當(dāng)前的工作設(shè)計依然有著相當(dāng)大的影響。
4．簡述赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論。
答：情境領(lǐng)導(dǎo)理論又稱領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，是由美國管理學(xué)家科曼于1966年提出，并由美國管理學(xué)家保羅?赫塞和肯?布蘭查德加以發(fā)展的一個關(guān)注下屬成熟度的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定。而成熟度是指個體能夠并愿意完成某項具體任務(wù)的程度。
（1）情境領(lǐng)導(dǎo)理論的主要觀點
有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)該適應(yīng)下屬的“成熟程度”。情境領(lǐng)導(dǎo)理論是以美國俄亥俄州立大學(xué)的“二元理論”為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。二元理論提出了二維結(jié)構(gòu)模型，即影響有效領(lǐng)導(dǎo)的兩個因素是：以工作為中心和以人際關(guān)系為中心。科曼又吸收了阿吉里斯的“成熟—不成熟”理論，加進了第三個因素，即下屬的成熟程度。科曼認(rèn)為，“高工作—高關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不經(jīng)常有效，而“低工作—低關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不一定經(jīng)常無效，都要視下屬的成熟程度而定，從而建立了一種三因素（工作行為、關(guān)系行為、下屬成熟程度）的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。
（2）領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬成熟度的匹配方式
赫塞和布蘭查德把領(lǐng)導(dǎo)方式和員工的行為關(guān)系通過成熟度聯(lián)系起來，形成一種周期性的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對活動的控制，而且還可以不斷減少關(guān)系行為。

圖表2  領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線
具體的四種領(lǐng)導(dǎo)方式如下：
①告知型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時何地去干。
②推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為；
③參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。
④授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指示性行為或支持性行為。
R1、R2、R3、R4表示下屬成熟度的四個階段，四種匹配方式如下：
①如果下屬既無能力又不愿意承擔(dān)一項任務(wù)（R1），領(lǐng)導(dǎo)者需要提供清晰和具體的指令（告知）；
②如果下屬沒有能力但有意愿（R2），則領(lǐng)導(dǎo)者既要表現(xiàn)出高任務(wù)取向以彌補下屬能力的缺乏，又要表現(xiàn)出高關(guān)系取向以使下屬領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的意圖（推銷）；
③如果下屬有能力但無意愿（R3），則領(lǐng)導(dǎo)者需要運用支持與參與風(fēng)格（參與）；
④如果下屬既有意愿又有能力（R4），則領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多的工作（授權(quán)）。
二、論述題（每題25分，共50分）
1．試從組織文化維度的角度論述組織文化的特征，并結(jié)合中國企業(yè)實際，談?wù)勅绾谓ㄆ髽I(yè)文化。（25分）
答：（1）組織文化含義
組織文化指它是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價值觀和慣例會隨著時間演變，在很大程度上決定了員工對組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們在組織中的行為方式。
（2）組織文化的特征
研究表明，可以用七個維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓，這七個維度分別是關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取心、穩(wěn)定性、創(chuàng)新與風(fēng)險承受力。表2.1顯示，每一個特征都是由低到高連續(xù)變動的。應(yīng)用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該組織的文化。在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。


表2.1  組織文化的維度
（3）構(gòu)建企業(yè)組織文化
企業(yè)文化的形成是一個長期的復(fù)雜過程，是企業(yè)員工在長期的共同經(jīng)營過程中逐漸培養(yǎng)起來的，建設(shè)企業(yè)文化的方法主要有以下幾種方法：
①選擇價值標(biāo)準(zhǔn)。由于組織價值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，因此選擇正確的組織價值觀是塑造企業(yè)文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇正確的組織價值標(biāo)準(zhǔn)要抓住四點：a．組織價值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點；b．組織價值觀和企業(yè)文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向；c．要切實調(diào)查本組織員工的認(rèn)可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質(zhì)相和諧，過高或過低的標(biāo)準(zhǔn)都很難奏效；d．選擇組織價值觀要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取群眾的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎地篩選出既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式。
②強化員工認(rèn)同。選擇和確立了組織價值觀和企業(yè)文化模式之后，就應(yīng)把基本認(rèn)可的方案通過一定的強化灌輸使其深入人心。a．要充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化的內(nèi)容和要求，使人人皆知，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍；b．樹立榜樣人物，典型榜樣是組織精神和組織文化的人格化身與形象縮影，能夠以其特有的感染力、影響力和號召力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣；c．對員工進行培訓(xùn)教育，有目的的培訓(xùn)與教育，能夠使組織成員系統(tǒng)接受和強化認(rèn)同組織所倡導(dǎo)的組織精神和組織文化。
③提煉定格。提煉定格主要涉及到以下幾步：a．精心分析；b．全面歸納；c．精練定格。建構(gòu)完善的組織文化需要經(jīng)過一定的時間過程。如我國的東風(fēng)汽車公司經(jīng)過將近三十年的時間才形成“拼搏、創(chuàng)新、競爭、主人翁”的企業(yè)精神。因此，充分的時間、廣泛的發(fā)動、認(rèn)真的提煉、嚴(yán)肅的定格是創(chuàng)建優(yōu)秀的組織文化所不可缺少的。
④鞏固落實。企業(yè)需要從兩個方面對企業(yè)文化進行鞏固落實：a．建立必要的制度。在組織文化演變?yōu)槿w員工的習(xí)慣行為之前，要使每一位成員都能自覺主動地按照組織文化和組織精神的標(biāo)準(zhǔn)去行事，幾乎是不可能的。即使在組織文化已經(jīng)成熟的組織中，個別成員背離組織宗旨的行為也會經(jīng)常發(fā)生。因此，建立某種獎優(yōu)罰劣的規(guī)章制度是十分必要的。例如，就連具有高度文明和自律精神的新加坡，也少不了近乎苛刻的處罰制度。b．領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。組織領(lǐng)導(dǎo)者在塑造組織文化的過程中起著決定性的作用，他本人的模范行為就是一種無聲的號召和導(dǎo)向，會對廣大員工產(chǎn)生強大的示范效應(yīng)。所以任何一個組織如果沒有組織領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則，要想培育和鞏固優(yōu)秀的組織文化是非常困難的。這就要求組織領(lǐng)導(dǎo)者觀念更新、作風(fēng)正派、率先垂范，真正肩負(fù)起帶領(lǐng)組織成員共建優(yōu)秀組織文化的歷史重任。
⑤豐富發(fā)展。任何一種組織的文化都是特定歷史的產(chǎn)物，所以當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，需要不失時機地調(diào)整、更新、豐富和發(fā)展組織文化的內(nèi)容和形式。這既是一個不斷淘汰舊文化性質(zhì)和不斷生成新文化特質(zhì)的過程，也是一個認(rèn)識與實踐不斷深化的過程，企業(yè)文化由此經(jīng)過循環(huán)往復(fù)達到更高的層次。
2．什么是企業(yè)的社會責(zé)任？結(jié)合實例，談?wù)勂髽I(yè)如何承擔(dān)社會責(zé)任。（25分）
答：（1）企業(yè)的社會責(zé)任的含義
企業(yè)的社會責(zé)任是指工商企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)不是法律和經(jīng)濟所要求的。這一定義的前提是：第一，企業(yè)遵守法律，并且追求經(jīng)濟利益；第二，企業(yè)是一種道德機構(gòu)，在努力為社會做貢獻的過程中，能夠分清正確的和錯誤的行為。一個具有社會責(zé)任感的組織以不同的方式看待事物。它不只是做有義務(wù)去做的事情，或者因為某種流行的社會需求而有選擇性地去做，而是盡自己的能力來幫助改善社會，因為這是應(yīng)該去做的正確的事情。例如，位于伊利諾伊州格倫維尤市的艾伯特電器公司就可以描述為具有社會責(zé)任感的企業(yè)。作為美國規(guī)模最大的家用電器零售商之一，該公司通過更頻繁地關(guān)閉照明以及減少空調(diào)和暖氣的使用來應(yīng)對高昂的能源成本和嚴(yán)重的環(huán)境問題。該公司的一名高管說：“這些行為并不僅僅是為了節(jié)省成本，而是為了做正確的事情。我們做的每一件事情并不僅僅是為了金錢。”
（2）企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，主要應(yīng)從以下幾方面著手：
企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之內(nèi)。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任大體上包括五個方面的內(nèi)容：
①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更好的就業(yè)機會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。
②企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。因為所有這一切都會對社會產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對社會造成極其巨大的傷害，“三鹿”奶粉事件就是一個十分典型的案例。
③社區(qū)福利投資對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進行福利投資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻。
    ④社會慈善事業(yè)對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢適當(dāng)定位，及時伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會責(zé)任。尤其對那些突發(fā)性社會災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭取在第一時間作出快速而適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當(dāng)實事求是，量力而行。
    ⑤自覺保護自然環(huán)境企業(yè)應(yīng)主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。
1．通用公司碰到的一系列問題是由于什么原因造成的？（9分）
2．你認(rèn)為通用公司應(yīng)釆用什么方法解決這些問題？（8分）
3．試構(gòu)造大公司的一種有效的組織機構(gòu)。（8分）
答：（1）通用公司碰到的一系列問題是由于以下原因造成的：
①未處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系
a．集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度上的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上的分散。起初，通用公司實行的是分權(quán)體制，分權(quán)的優(yōu)點是能使企業(yè)的決策在接近實際工作的各基層單位進行，有利于各事業(yè)部對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或地區(qū)從計劃、生產(chǎn)到銷售進行統(tǒng)一管理，從而調(diào)動事業(yè)部的主動性、積極性，為基層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮才干和培養(yǎng)高層管理人員提供條件；但是，分權(quán)易產(chǎn)生本位主義，相互協(xié)調(diào)困難，統(tǒng)一指揮與調(diào)度不夠靈活，過分強調(diào)部門利益而忽視整體利益，由于存在著討價還價，相互扯皮的局面，難以使公司以一個整體有效地做出決定。所以使得過度分權(quán)的通用汽車公司的組織是—盤散沙。
b．通用汽車公司建立一個高度集權(quán)的現(xiàn)金管理體制，實行集權(quán)管理后。集權(quán)方式有著指揮靈活和決策迅速等優(yōu)點，有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門之間的活動；有利于管理工作實現(xiàn)專業(yè)化，提高工作效率。但是限制了中下級管理人員的主動性和積極性的發(fā)揮；信息傳遞慢；企業(yè)缺乏適應(yīng)性和靈活性。
c．集權(quán)化描述了組織高層進行決策制定的集中程度。集權(quán)或分權(quán)只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。也就是說，組織不可能是徹底集權(quán)的，也不會是徹底分權(quán)的。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由該主管作出，主管直接面對所有的命令執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機構(gòu)。這在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。而絕對的分權(quán)則意味著將全部權(quán)力分散下放到各個管理部門中去，甚至分散至各個執(zhí)行操作層，這時，主管的職位就是多余的，統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。因此，將集權(quán)和分權(quán)有效地結(jié)合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標(biāo)統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。通用公司失敗的原因在很大程度上是因為沒有處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。
②事業(yè)部制固有的弊端
基于過度集權(quán)和過度分權(quán)的失敗，斯隆為了在這兩個極端中達成正確的結(jié)構(gòu)平衡，提出了“集中政策，分散管理”的事業(yè)部制。在一定程度上既保證了上層統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，即保證了下層根據(jù)自己的實際情況充分行使自主權(quán)，調(diào)動了下屬執(zhí)行者的積極性，也使決策能夠更有效地付諸實施。但是事業(yè)部制形式有其固有的缺點：①對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高，公司需要有許多對特定經(jīng)營領(lǐng)域或地域比較熟悉的全能型管理人才來運作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；②各事業(yè)部都設(shè)立有類似的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理機構(gòu)，容易造成職能重復(fù)，管理費用上升；③各事業(yè)部擁有各自獨立的經(jīng)濟利益，易產(chǎn)生對公司資源和共享市場的不良競爭，由此可能引發(fā)不必要的內(nèi)耗，使總公司協(xié)調(diào)的任務(wù)加重；④總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理起來難度較大也比較微妙，容易出現(xiàn)要么分權(quán)過度，削弱公司的整體領(lǐng)導(dǎo)力，要么分權(quán)不足，影響事業(yè)部門的經(jīng)營自主性。事業(yè)部制緩解了通用公司集權(quán)和分權(quán)的問題，但通用的問題仍然沒有得到根本的解決。
③缺乏第三種權(quán)力即監(jiān)督權(quán)
斯隆的企業(yè)事業(yè)部制雖然實現(xiàn)了決策與執(zhí)行的分離，但缺少第三種權(quán)力即監(jiān)督權(quán)，所以難以保證策的科學(xué)化，更不能保證組織的長治久安。三權(quán)分立與制衡是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的核心價值，也是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)有效地進行經(jīng)營與管理的根基。所謂現(xiàn)代公司法人治理“三權(quán)分立與制衡”結(jié)構(gòu)模式是指企業(yè)的所有者，經(jīng)營者和監(jiān)督者之間透過公司權(quán)力機關(guān)（股東大會），經(jīng)營決策與執(zhí)行機關(guān)（董事會、經(jīng)理），監(jiān)督機關(guān)（監(jiān)事會）而形成權(quán)責(zé)明確，相互制約，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的有機聯(lián)系，并依法律、法規(guī)、規(guī)章和公司章程等規(guī)定予以制度化的統(tǒng)一機制；通俗地講，就是公司的領(lǐng)導(dǎo)和組織體制機構(gòu)，通過治理結(jié)構(gòu)形成公司內(nèi)部的三個機構(gòu)之間的權(quán)力的合理分配，使各行為人權(quán)責(zé)明確，相互協(xié)調(diào)，相互制衡的關(guān)系，保證公司交易安全，運行平穩(wěn)、健康，實現(xiàn)利益各方的激勵相容，以達到維護股東及利益相關(guān)者（董事、經(jīng)理、監(jiān)事、員工、債權(quán)人等）利益及社會公共利益，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。因此，決策與執(zhí)行的分離是決策科學(xué)化和權(quán)力制衡的一個充分條件。但是，只有決策和執(zhí)行的分離仍不足以建立一套自我調(diào)節(jié)與反饋的機制。
(2)通用公司應(yīng)釆用以下方法解決這些問題：
①恰當(dāng)處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。
適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)。提高下屬重要性的做法是分權(quán)，降低這種重要性的做法是集權(quán)。就集權(quán)本身而言，無所謂好與壞的問題。集權(quán)與分權(quán)是一個比例問題，對每一個企業(yè)都存在一個最優(yōu)的比例，但這個比例也會隨著環(huán)境的變化而化。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)程度是由管理者及員工的素質(zhì)、企業(yè)的條件和環(huán)境決定的。
②改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)有其優(yōu)點，但也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，比如說：a．費用問題，各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高；b．協(xié)作問題,各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個組織的利益，影響各事業(yè)部之間的協(xié)作。
通用公司改善組織結(jié)構(gòu)可以從兩個方面考慮：a、對事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的完善。通過進一步強化戰(zhàn)略管理功能和適當(dāng)調(diào)整綜合管理部門職責(zé)范圍兩種方式，實現(xiàn)總部職責(zé)分層次設(shè)計并完善總部職能；推進事業(yè)部職能到位；調(diào)整分(子)公司職能定位。b、改變傳統(tǒng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)類型，采用現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，如矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)主要適用于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，具有流動性和靈活性的特點，使組織能應(yīng)對環(huán)境變化，有利于更快的制定決策等。
③建立“決策、執(zhí)行、監(jiān)督”三分的行政決策體制
建立健全決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)既相互制約又相互協(xié)調(diào)的權(quán)力結(jié)構(gòu)和運行機制。斯隆實行的事業(yè)部制貫徹的是決策和執(zhí)行兩權(quán)分離，而不是決策、執(zhí)行和監(jiān)督三權(quán)分離。只有決策和執(zhí)行的分離卻不足以建立一套自我調(diào)節(jié)與反饋的機制。由于缺少第三種權(quán)力即監(jiān)督權(quán)，如何保障決策科學(xué)化和組織的長治久安，這是斯隆沒有回答的問題，但又是現(xiàn)代組織迫切要求解決的問題。
（3）構(gòu)造大公司的一種有效的組織機構(gòu)策略應(yīng)是構(gòu)建矩陣組織結(jié)構(gòu)，原因如下：
①矩陣組織結(jié)構(gòu)的適用性
矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個范例，是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。科研、設(shè)計和項目開發(fā)等創(chuàng)新性強的組織比較適合選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)。
矩陣制組織是指為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要時參與進來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。
②矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
a．矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)。
b．由于在項目小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設(shè)想的產(chǎn)生，針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。
c．由于成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動還可促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，提高專業(yè)管理水平。
d．由于矩陣結(jié)構(gòu)的協(xié)作性，和以解決問題為目的的本質(zhì)。使其在一定程度上解決了集權(quán)和分權(quán)的問題。
討論題：
1．案例中的專聘崗位制能否起到調(diào)動教師教學(xué)和科研積極性的作用？在激勵員工方面有哪些優(yōu)缺點？（9分）
2．用有關(guān)的激勵理論談?wù)勅种坏膶Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？（8分）
3．如果由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？（8分）
答：（1）①通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動的效價和期望值。所謂效價，是指個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。顯然，能夠滿足某一需要的行動對特定個人的激勵力是該行動可能帶來結(jié)果的效價與該結(jié)果現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果。專聘崗位制能將績與效的掛鉤，體現(xiàn)“有勞有得、按勞分配”的原則，能起到調(diào)動老師的教學(xué)與科研積極性的目的，也就是說專聘崗位職責(zé)會帶來一定程度好的效價。但在具體運作過程中，能否起到預(yù)期的成果，取決于兩個方面：一是專聘崗位制使部分人的工資有一定額度的增加，那么“工資”對員工來講是否有激勵作用；二是定額數(shù)量對三分之一的員工而言是否起到激勵作用，與其要付出的勞動相比，這一定的額度標(biāo)準(zhǔn)是否恰當(dāng)。案例中提到，各院系在具體實施過程中遇 到了前所未有的阻力，可見，此激勵行為的期望值并不樂觀。所以總體上講，其思路與出發(fā)點是好的，如果做得到位，能在一定程度上調(diào)動教師教學(xué)和科研積極性作用。
②優(yōu)點：一定程度上調(diào)動老師的教學(xué)與科研的積極性，提高辦學(xué)水平和教學(xué)質(zhì)量。
缺點：專聘崗位制崗位數(shù)量有限，意味著相當(dāng)一部分人被編外，這樣會打擊沒有進崗的教師的積極性，使他們的教學(xué)質(zhì)量越來越低，一定程度上阻礙該校提升辦學(xué)水平和教學(xué)質(zhì)量。
（2）該校設(shè)置三分之一的專聘崗位不合理
①從現(xiàn)實情況來看，不少組織都在實行定編定崗制度，但不同的崗位采用的具體標(biāo)準(zhǔn)不同。三分之一的標(biāo)準(zhǔn)意味著全校就只有三百人進崗，七百多人將被“編外”。專聘崗位制方案可行，具有一定積極的效果，但是，不能充分體現(xiàn)績與效的掛鉤，這方案針對的人群只有三分之一教工，設(shè)置的數(shù)量太少，而且對教員的了解很少。學(xué)校采取相關(guān)措施的目的非常明確：希望廣大員工，尤其是年輕的教員，回到教學(xué)和科研工作上來，全心全意投入教學(xué)與科研工作中，但三分之一的崗位恰恰將這部分年輕教員排除在外，因為無論是從資歷還是從學(xué)術(shù)水平，年輕教員短期內(nèi)無法和老教員相比，“一刀切”的結(jié)果是老教員留下了，年輕的將更加賣力的出去兼職，這與該校設(shè)置專聘崗位制的初衷有所矛盾。同時還要考慮到許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點，個體無法完成全部工作，這就會牽制到崗內(nèi)崗?fù)獾呐浜蠁栴}。所以該校應(yīng)根據(jù)不同的教齡層次，按比例設(shè)置不同教齡層次專聘崗位制的數(shù)量，這樣才會比較合理。
②運用需求層次理論和雙因素理論分析其合理性;
a．馬斯洛需要層次理論。需要層次理論認(rèn)為人的需要可以分為五種，分別是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。這五種需要呈階梯狀逐層上升，只有低一級的需要得到滿足才會產(chǎn)生更深層次的需求；該校職工由于工資較低，使其缺乏工作和生活安全感，在另一方面也意味著其工作沒有受到足夠的重視和尊重，因而不可能實現(xiàn)自我實現(xiàn)價值，進而做好教學(xué)工作。
b．赫茲伯格的雙因素理論。雙因素理論認(rèn)為保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，激勵因素是指能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素。這種理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作積極性。案例中，由于工資低，導(dǎo)致教職工的保健因素方面不能得到滿足，而采取的三分之一的專聘崗位也只是在一定程度上起到積極作用，自然教職工的工作滿意程度不高。所以從雙因素理論分析，該校措施不夠合理。
（3）作為專聘崗位方案的起草者，應(yīng)主要從以下幾方面入手：
①把握住員工的需要，要了解年輕教員需要的是什么。了解員工才需要是十分重要的，專聘崗位的指導(dǎo)思想盡管是對的，但是具體做法不盡如意，原因就在于安排崗位之前沒有考慮到員工需求。
②意識到這一政策的落實能否產(chǎn)生激勵力，能產(chǎn)生多大的激勵力，是否有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；要有激勵策略，提高員工的積極性，了解員工，這樣才能最大限度的利用資源，提高積極性和效率。
③要考慮設(shè)置專聘崗位的數(shù)量與比例。做到設(shè)置數(shù)量與學(xué)校教職工數(shù)量相相匹配。
總之，上層領(lǐng)導(dǎo)在做決策時，應(yīng)多方考慮，考慮到別人的需求，哪些重要，哪些次要，對于效率的提高要按照期望理論來計算。
2013年研究生入學(xué)考試試題
科目代碼：822　科目名稱：管理學(xué)
一、簡述題（每題l0分，共50分）
1．簡述亨利?明茨伯格的管理者角色理論。
答：亨利?明茨伯格認(rèn)為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度相關(guān)的角色來恰當(dāng)?shù)孛枋觥９芾斫巧刺囟ǖ墓芾硇袨轭愋汀＿@10種管理行為可以被進一步組合為三類：
（1）人際關(guān)系角色，指涉及人與人（下級和組織外的人）的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色。包括：
①掛名首腦，即象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)，特征活動是迎接來訪者和簽署法律文件。
②領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)激勵下屬、人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。
③聯(lián)絡(luò)者，主要維護自行發(fā)展起來的外部關(guān)系和消息來源，從中得到幫助和信息。
（2）信息傳遞角色，指涉及接受、收集和傳播信息的角色。包括：
①監(jiān)聽者，尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。
②傳播者，將從外部人員和下級那里獲取的式信息傳遞給組織的其他成員。
③發(fā)言人，向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等。
（3）決策制定角色，主要作出抉擇的活動。包括：
①企業(yè)家，尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革。
②混亂駕馭者，當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，負(fù)責(zé)采取糾正行動。
③資源分配者，負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。
④談判者，在主要的談判中作為組織的代表。
管理者角色的強調(diào)重點隨組織的層次不同而變化，特別是像信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人的角色更多地表現(xiàn)在組織的高層，而領(lǐng)導(dǎo)者的角色在低層管理者身上表現(xiàn)得更加明顯。
2．簡述法約爾的14條管理原則。
答：法約爾的14條管理原則為：
（1）工作分工。在技術(shù)和管理工作中進行專業(yè)化分工可以提高效率。
（2）職權(quán)。管理者必須有命令下級的權(quán)利，職權(quán)管理者的就是這種權(quán)利。
（3）紀(jì)律。紀(jì)律是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同下屬之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬等方面所達成的一種協(xié)議。
（4）統(tǒng)一指揮。組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令。
（5）統(tǒng)一方向。凡目標(biāo)相同的活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)、一個計劃。
（6）個人利益服從集體利益。集體的目標(biāo)必須包含員工個人的目標(biāo)，但個人和小集體的利益不能超組織的利益。當(dāng)兩者矛盾時，領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則，使其一致。
（7）報酬。報酬制度應(yīng)當(dāng)公平，對工作成績和工作效率優(yōu)良者給予獎勵，但獎勵應(yīng)有一個限度。法約爾認(rèn)為，任何優(yōu)良的報酬制度都無法取代優(yōu)良的管理。
（8）集中。指下級參與決策制定的程度。
（9）等級鏈。等級鏈?zhǔn)侵笍淖罡叩臋?quán)威者到最低層管理人員的等級系列。它表明權(quán)力等級的順序和信息傳遞的途徑。為了保證命令的統(tǒng)一，不能輕易違背等級鏈，請示要逐級進行，指令也要逐級下達。
（10）秩序。秩序是指“有地方放置每件東西，且每件東西都放在該放置的地方：有職位安排每個人，且每個人都安排在應(yīng)安排的職位上”。
（11）公平。在待人上，管理者必須做到“善意與公道結(jié)合”。
（12）人員穩(wěn)定。培養(yǎng)一個人勝任目前的工作需要花費時間和金錢。
（13）首創(chuàng)精神。首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項計劃的動力。領(lǐng)導(dǎo)者不僅本人要有首創(chuàng)精神，還要鼓勵全體成員發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神。
（14）團結(jié)精神。在組織內(nèi)部要形成團結(jié)、和諧和協(xié)作的氣氛。
3．簡述戰(zhàn)略管理過程的主要步驟。
答：戰(zhàn)略管理過程是一個包含六個步驟的過程，其中包括戰(zhàn)略計劃、實施和評估。雖然前四個步驟都是在描述計劃過程，但實施和評估與計劃過程同樣重要。
戰(zhàn)略管理的六個步驟具體表現(xiàn)為：
（1）確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。每一個組織都需要使命，使命是對組織目的的陳述，使命回答了“企業(yè)存在的理由是什么”的問題。使命的構(gòu)成要素包括顧客、市場、對生存、成長和盈利的關(guān)注、對公共形象的關(guān)注、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)等等，通過使命的構(gòu)成要素確定使命。
（2）外部分析。組織所處的環(huán)境不同，制定的戰(zhàn)略不同，成功的戰(zhàn)略將是與環(huán)境吻合的戰(zhàn)略。每一個組織的管理者都需要分析環(huán)境，他們需要知道競爭的情況，擬議中的法律法規(guī)將會對組織產(chǎn)生什么影響，以及當(dāng)?shù)氐膭趧恿┙o狀況等。在分析了環(huán)境以后，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅，學(xué)會抓住機遇，降低風(fēng)險。
（3）內(nèi)部分析。提供了組織特有資源和能力的重要信息。一個組織的資源包括金融資產(chǎn)、實物資產(chǎn)、人員和無形資產(chǎn)，組織利用這些資源為顧客開發(fā)、生產(chǎn)、提供產(chǎn)品和服務(wù)。公司創(chuàng)造價值的主要能力和技能就是核心競爭力。資源和核心競爭力都能決定組織的競爭手段。內(nèi)部分析完成之后，管理者應(yīng)當(dāng)要識別組織的優(yōu)勢和劣勢。
（4）構(gòu)造戰(zhàn)略。主要包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。
（5）實施戰(zhàn)略。一個成功的戰(zhàn)略取決于成功的實施，高層管理者要學(xué)會如何激勵中層和基層管理者以執(zhí)行組織的特定戰(zhàn)略。
（6）評估結(jié)果。對戰(zhàn)略的有效性進行評估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整，幫助組織達到目標(biāo)。
4．簡述馬斯洛的需要層次理論。
答：馬斯洛是一位人本主義心理學(xué)家，他提出的需要層次理論認(rèn)為，每個人都有五個層次的需要，分別是：
（1）生理需要：包括食物、水以及其他方面的身體需要。
（2）安全需要：保護自己免受身體和情感傷害，同時能保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要。
（3）社交需要：包括愛情、歸屬、接納、友誼的需要。
（4）尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。
（5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。
馬斯洛指出，每個需要層次必須得到實質(zhì)的滿足后，才會激活下一個目標(biāo)。一旦某個層次的需要得到實質(zhì)的滿足，它就不再具有激勵作用了。
馬斯洛將五種需要劃分為高和低兩級。生理需要與安全需要稱為較低級的需要，而社交需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。兩級的區(qū)別在于：高級需要通過內(nèi)部使人得到滿足，低級需要則主要通過外部使人得到滿足。
5．簡述高效團隊的特點。
答：高效團隊的特點（如圖1所示）包括：
（1）清晰的目標(biāo)。高效團隊非常明確他們要達到什么目標(biāo)。成員為團隊目標(biāo)奉獻自己的力量，他們清楚地知道團隊希望自己干什么，以及成員之間怎樣相互協(xié)作以最終實現(xiàn)目標(biāo)。
（2）相關(guān)的技能。高效團隊由一群能力很強的個體組成。他們具備實現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)能力，以及相互之間能夠良好合作的個性品質(zhì)。
（3）相互的信任。成員之間相互信任是高效團隊的顯著特征，每個成員對其他人的品行和能力都深信不疑。
（4）統(tǒng)一的承諾。高效團隊中的成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠感和奉獻精神。只要能幫助團隊獲得成功，他們愿意做任何工作。
（5）良好的溝通。高效團隊以良好的溝通為特點。群體成員之間以他們可以清晰理解的方式傳遞信息，包括各種言語和非言語信息。團隊成員之間健康的信息反饋有助于管理者對團隊成員的指導(dǎo)，以及消除彼此之間的誤解和迅速并有效地分享彼此的想法和情感。
（6）談判的技能。對高效團隊來說，誰做什么事通常十分靈活，總在不斷地進行調(diào)整。這種靈活性就需要團隊成員具備談判技能。
（7）恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵團隊、幫助團隊指明前進的目標(biāo)、鼓舞每個成員的自信、幫助成員了解自己的潛力所在。越來越多的高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)者為團隊提供指導(dǎo)和支持，但并不控制團隊。
（8）內(nèi)部的和外部的支持。從內(nèi)部條件來看，團隊?wèi)?yīng)擁有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持團隊成員，并強化那些取得高績效水平的行為。從外部條件來看，管理層應(yīng)該給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

圖1  高效團隊的特點

二、論述題（每題25分，共50分）
1．從理性決策的角度，談?wù)勗趯嶋H決策中，為什么決策者往往追求的是滿意解，而非最優(yōu)解?
答：決策就是人們?yōu)榱诉_到一定目標(biāo)，在掌握充分信息和對有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是管理的核心。對于決策方案的選擇原則典型的有傳統(tǒng)經(jīng)典的“最優(yōu)化原則”和西蒙提出的“滿意原則”。選擇組織活動的方案，通常根據(jù)的是滿意原則，而不是最優(yōu)化原則。
（1）最優(yōu)決策要求包括：①決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；②決策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案；③決策者能夠準(zhǔn)確地計算每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；④決策者對組織在某段時間內(nèi)所要達到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識。
（2）上述最優(yōu)決策的條件在現(xiàn)實中是難以具備的，這是因為：①從廣義上說，外部存在的一切對組織的當(dāng)前或未來均會產(chǎn)生或多或少或直接或間接的影響，然而，組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息；②對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案；③任何方案都需要在未來付諸實施，而人們對未來的認(rèn)識能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測的未來狀況與未來的實際情況可能有著非常顯著的差別，如此行動必有風(fēng)險性；④即便決策方案的實施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實現(xiàn)其最終的目標(biāo)所需要的。
所以在決策中，應(yīng)該遵循“滿意原則”。滿意原則是現(xiàn)代決策理論評價各個決策方案的一條適用原則，它也是決策管理學(xué)派的主要思想之一。這種“令人滿意”的原則就是“適當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~”、“適度的利潤”和“公平的價格”等。滿意原則所依據(jù)的假設(shè)前提與最優(yōu)化原則不同，其關(guān)注的焦點是可以影響個人決策的組織因素，對于那些復(fù)雜和非程序性的決策來說，滿意原則更現(xiàn)實可行。

2．有人說“管理者是通過別人來完成工作的”，你如何理解這句話?
答：（1）管理者通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動達到組織目標(biāo)。他的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成任務(wù)。管理的職能包括決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新，并且管理的各項職能不是相互獨立的，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)。組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實施。創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。
（2）決策是管理者的基本管理行為，是管理的首要職能。管理者在確定計劃目標(biāo)及手段時，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)及分配權(quán)益時，在指揮、領(lǐng)導(dǎo)部屬，進行溝通、激勵時，在對計劃的和實際的行動進行對比與評價，以便必要時采取糾正行動時，都必須進行決策。所以，管理者也常被稱為“決策制定者”。
（3）決策貫穿于管理的全過程和各個方面。管理實際上是一個不斷地做出決策和實施決策的過程。沒有決策，就沒有了管理。
①一切管理職能中都滲透著決策職能，無論是計劃、控制、組織，還是人事、溝通、激勵，都離不開決策這一個職能，每一個管理者都必須掌握決策職能和運用決策職能。
②決策貫穿在管理過程的始終。在一次管理循環(huán)中，計劃是開端，實施決策過程中的控制是終點。在這個循環(huán)中，自始至終都是離不開決策。
③一切管理人員都是決策者，都必須在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做出決策，實施決策。決策是一切管理者都要承擔(dān)的基本任務(wù)。公司的總經(jīng)理、董事長是決策者，車間的班組長、工段長也是決策者，不同的只是決策內(nèi)容的差別而已。
管理者通過制定決策來確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方向，通過制定決策實現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。不同級別的管理者制定不同的決策，高層管理者制定戰(zhàn)略決策，中層和低層管理者制定計劃決策，各級員工通過不同的方案實施決策，以實現(xiàn)最終目標(biāo)。所以說“管理者都是通過別人來完成工作的”。
問題：
（1）追求“讓技術(shù)聞名于世”使公司員工不滿，為什么“為全體員工謀求幸福，為社會發(fā)展貢獻力量”卻能使大家留了下來?（10分）
答：（1）追求“讓技術(shù)聞名于世”是站在企業(yè)的角度制定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，為實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)常要求員工加班，在這種情況下拒絕員工提出加薪要求，這是沒有充分考慮員工的期望。追求“為全體員工謀求幸福，為社會發(fā)展貢獻力量”是站在員工和社會的角度考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，充分考慮了員工需求和期望，對員工的行為有一個良好的激勵效果。
期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。考慮努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞與個人目標(biāo)滿足的聯(lián)系等。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)需求，生理和安全需求是低級需求，社交、尊重和自我實現(xiàn)是高級需求。在當(dāng)今社會，生理和安全需求基本得到滿足，對人的激勵作用較小，社交、尊重對人的激勵作用較大。
案例中，企業(yè)在經(jīng)常加班的情況下拒絕員工的加薪要求，沒有尊重員工的意愿。員工認(rèn)為自己經(jīng)常加班，自己的貢獻的比自己的所得的多，即實際得到的比期望的少，不符合期望理論中努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系，這導(dǎo)致員工的辭職行為。后來企業(yè)充分考慮員工的需求，這是尊重員工的體現(xiàn)，同時也滿足期望理論，符合組織文化的中心是以人為主體的文化，所以使得員工留下。
（2）結(jié)合案例，談?wù)勗诮M織文化建設(shè)中應(yīng)遵循哪些原則?（15分）
答：組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。其特征包括：①組織文化的核心是組織價值觀；②組織文化的中心是以人為主體的文化；③組織文化的管理方式是以軟性管理為主；④組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力。
組織文化建設(shè)應(yīng)遵循的原則包括：
（1）正確的組織價值觀
組織價值觀是整個組織文化的核心。選擇正確的組織價值標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循：①組織價值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點；②組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展方向；③要切實調(diào)查本組織員工的認(rèn)可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質(zhì)相和諧，過高或過低的標(biāo)準(zhǔn)都很難奏效；④選擇組織價值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎地篩選出既符合本組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式。
（2）員工認(rèn)同的原則
組織價值觀的形成不是一蹴而就的，必須經(jīng)過分析、歸納和提煉方能定格。要精心分析、全面歸納和精煉定格。在選擇并確立了組織價值觀和組織文化模式之后，就應(yīng)使其深入人心。
（3）在發(fā)展中不斷豐富和完善的原則
任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發(fā)展組織文化。這既是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認(rèn)識與實踐不斷深化的過程。組織文化由此經(jīng)過不斷的循環(huán)往復(fù)以達到更高的層次。
問題：
（1）A企業(yè)能夠在激烈的市場環(huán)境下得到發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么?（10分）
答：從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變及對外開放，國內(nèi)市場競爭越來越激烈，這使得很多企業(yè)不得不重新考慮自己的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。在激烈競爭的市場上，A企業(yè)正確的認(rèn)識到了自己的優(yōu)勢，如資質(zhì)等級高、市場信譽好、裝配先進、技術(shù)手段多、人才集中、員工素質(zhì)高，現(xiàn)金流量充沛、財務(wù)狀況好等特點，與此同時，也意識到自己企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不足。在這種情況下，從增強企業(yè)核心競爭力出發(fā)，制定了企業(yè)發(fā)展的五大戰(zhàn)略。
（1）品牌化發(fā)展戰(zhàn)略，在競爭過度的建筑行業(yè)，樹立自己的品牌，增加識別度，有助于企業(yè)的發(fā)展，另外，差異化戰(zhàn)略也有利于品牌的建立。
（2）科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新一方面通過降低成本而使企業(yè)產(chǎn)品在市場上更具價格競爭優(yōu)勢，另一方面通過增加用途、完善功能、改進質(zhì)量以及保證使用而使產(chǎn)品對消費者更具特色吸引力，從而在整體上推動著企業(yè)競爭力不斷提高。
（3）文化提升戰(zhàn)略，組織文化是是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則，通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸滿感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。
（4）差異化戰(zhàn)略，是企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)具有特色有助于形成進入障礙，降低顧客的敏感程度，增強自己的討價還價能力和防止替代品的威脅等作用。
（5）資源優(yōu)化整合戰(zhàn)略，要求充分合理的利用企業(yè)能獲得的資源。
這是A企業(yè)能夠在激烈的市場環(huán)境下得到發(fā)展的關(guān)鍵因素。
2012年研究生入學(xué)考試試題
科目代碼：822　科目名稱：管理學(xué)
一、簡答題（每題10分，共50分）
1．簡述權(quán)變理論的主要觀點及其如何幫助我們理解管理。
答：（1）管理的權(quán)變理論（contingency approach）（有時稱為情境方式）強調(diào)這樣一個事實，因為組織不同，面對的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
該理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。即組織所處的環(huán)境決定著何種管理方式更適合于組織。它強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式；管理不是（也不可能是）僅僅基于簡單的原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術(shù)。
權(quán)變管理思想是指管理者在采取管理行動時，需要根據(jù)具體環(huán)境條件的不同而采取相應(yīng)不同的管理方式。權(quán)變管理思想包含三方面內(nèi)涵：
①以何來變，即說明可用以隨機而變的管理方式或手段有哪些。
②因何而變，即明確影響管理方案選擇的權(quán)變因素。
③如何匹配。權(quán)變管理主張沒有最優(yōu)的管理方式，只有最合適的管理方式。
（2）權(quán)變變量對管理者有著重要的影響，描述管理者做什么的權(quán)變理論的主要價值在于，它強調(diào)了不存在簡單的和普遍適用的管理原則。
4．簡述盧因的三步驟變革過程模型。
答：（1）變革是指由于外部環(huán)境的變化，如競爭者不斷推出新產(chǎn)品或服務(wù)，顧客產(chǎn)生新需要，政府對法規(guī)進行修改或者員工的需求發(fā)生變化等等，管理者相應(yīng)地調(diào)整計劃、組織設(shè)計、決策制定等組織職能、結(jié)構(gòu)或行為的過程。變革是組織的現(xiàn)實，對付變革是每個管理者工作中不可分割的部分。
（2）變革過程中有兩種不同的觀點，“風(fēng)平浪靜型變革”和“激流險灘型變革”。盧因認(rèn)為變革是風(fēng)平浪靜型的，其三步驟變革過程模型具體表現(xiàn)為：
①對組織現(xiàn)狀進行解凍。組織現(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。要打破這一平衡狀態(tài)，解凍就是必要的。可以通過以下三種方法對組織現(xiàn)狀進行解凍：a．增強驅(qū)動力，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)；b．減弱制約力，即減弱妨礙脫離現(xiàn)有平衡狀態(tài)的力量；c．混合使用以上兩種方法。
②推行變革。當(dāng)成功地對組織進行解凍以后，就可以著手進行變革了。企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，具體需求重新塑造出能夠適合環(huán)境變換和新狀況的組織文化子結(jié)構(gòu)。組織的變革體現(xiàn)在很多方面，有組織文化、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略調(diào)整等等，要求管理者根據(jù)具體情況，選擇恰當(dāng)?shù)姆绞酵菩薪M織的變革。
③再凍結(jié)。組織引入變革以后，變革的結(jié)果并不能持久，這要求組織必須對變革取得的效果進行再凍結(jié)，否則，變革必然是短命的，員工又會返回到原有的平衡狀態(tài)中。只有引入再凍結(jié)這一過程，才能使變革的結(jié)果保持一個相當(dāng)長的時間。因此，再凍結(jié)的目的就是通過平衡驅(qū)動力和制約力兩種力量，使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。
（3）盧因的三個步驟是將變革看作是對組織平衡狀態(tài)的一種打破。現(xiàn)狀被破壞以后，就需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。這種觀點對于20世紀(jì)50～60年代和70年代初期面臨相對平穩(wěn)環(huán)境的大多數(shù)組織來說，可能是適合的，但就當(dāng)前管理者所面臨的經(jīng)營環(huán)境而言，已日益成為一種過時的描述方式。
5．簡述領(lǐng)導(dǎo)者的五種權(quán)力來源。
答：領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)，達到目標(biāo)的能力。根據(jù)法蘭西和雷溫等人的研究，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源。具體為：
（1）法定權(quán)力
法定性權(quán)力是由個人在組織中的職位決定的。個人由于被任命擔(dān)任某一職位，因而獲得了相應(yīng)的法定權(quán)力和權(quán)威地位。在這個職位上的人也可以使用獎賞權(quán)力與強制權(quán)力，但法定權(quán)力比獎賞權(quán)力與強制權(quán)力使用得更為廣泛。
（2）獎賞權(quán)力
獎賞權(quán)力是一種可以帶來積極效益或獎賞的權(quán)力。這些獎賞可以是對方看重的任何東西。在組織環(huán)境中，它可能包括：金錢、有利的績效評估成績、晉升、有趣的工作任務(wù)、友好的同事、三班倒工作中比較好的值班安排、有利的銷售分區(qū)。
（3）強制權(quán)力
強制權(quán)力依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或控制的能力。作為管理者，經(jīng)常使用的強制權(quán)力有：對員工延緩晉級或降級，分派給他們不喜歡或不滿意的工作。
（4）參照權(quán)力
參照權(quán)力源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點。參照權(quán)力來自人們對另一個人的敬重，以及人們希望自己成為那樣的人。你的態(tài)度追隨著他的態(tài)度，那么這個人對你就有參照權(quán)力。
（5）專家權(quán)力
專長性權(quán)力是知識的權(quán)力，是指因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人的能力。當(dāng)工作越來越專業(yè)化，管理者也就越來越依賴于“專業(yè)人員”以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。如果一名員工擁有群體工作時十分關(guān)鍵的技能、知識或?qū)I(yè)技術(shù)，這個人便具有專家權(quán)力。
二、論述題（每題25分，共50分）
1．什么是組織文化，請描述組織文化的七個維度，并舉例加以解釋說明。
答：（1）組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價值觀和慣例會隨著時間演變，在很大程度上決定了員工對組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們在組織中的行為方式。
（2）組織文化的七個維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓。每一個特征都是由低到高連續(xù)變動的。在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。
組織文化的七個維度分別是：
①關(guān)注細(xì)節(jié)。期望雇員表現(xiàn)出精確性，分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度。
②成果導(dǎo)向。管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度。
③員工導(dǎo)向。管理決策中考慮結(jié)果對組織成員的影響程度。
④團隊導(dǎo)向。圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度。
⑤進取性。雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度。
⑥穩(wěn)定性。組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度。
⑦創(chuàng)新與風(fēng)險承受力。鼓勵員工創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度。

圖3  組織文化的維度
（3）以寶潔為例，說明組織文化的七個維度
①關(guān)注細(xì)節(jié)。寶潔公司的招聘有著全面而規(guī)范的流程，在面試部分，寶潔一貫以“追根究底”見長，希望得到每個問題回答的高度細(xì)節(jié)，雇員需要對問題精確分析，沒有豐富實踐經(jīng)驗的應(yīng)聘者很難很好地回答這些問題。而寶潔在調(diào)查市場需求時，不僅采取簡單的消費者座談，而且會深入市民生活一線，觀察人家生活的細(xì)節(jié)，以對產(chǎn)品進行針對性研究。
②成果導(dǎo)向。寶潔公司有著全面的績效考核公式和體系。寶潔非常注重人的發(fā)展，所以它的業(yè)績考核也充分體現(xiàn)了這種思想，而且落到了實處。
③員工導(dǎo)向。寶潔公司是一個員工導(dǎo)向的公司，其豐富的活動及靈活的工作時間使員工時時感受到被關(guān)心的氛圍，提高績效和留住人才一舉兩得。寶潔推行的“全員持股計劃”使每一個員工都可以購買和擁有公司股票，能夠有效地激發(fā)員工的主人翁意識。
④團隊導(dǎo)向。寶潔公司的核心價值觀和目標(biāo)使得寶潔員工團結(jié)在一起，而公司多元化的文化氛圍使得每個人都能用獨特性來實現(xiàn)公司的共同價值觀和業(yè)務(wù)目標(biāo)。
⑤進取性。寶潔愿意賦予新員工早期責(zé)任。只要有能力、肯努力，寶潔會給他們重要的工作。這就促進了員工的進取性。
⑥穩(wěn)定性。寶潔實行內(nèi)部提升制，這給了內(nèi)部員工更多的機會，保持了團隊的穩(wěn)定性。
⑦創(chuàng)新與風(fēng)險承受力。對寶潔來說，創(chuàng)新就是生命的血液。寶潔公司堅持“360度創(chuàng)新”歷年，公司的研發(fā)創(chuàng)新流程涉及方方面面，所有讓消費者覺得舒服的產(chǎn)品、功能、包裝乃至廣告、陳列方式，都源于創(chuàng)新。寶潔在創(chuàng)新方面從不“節(jié)省”，也從不怕失敗。
2．論述人際間有效溝通的障礙并談?wù)勅绾慰朔?br /> 答：溝通即意思的傳遞和理解。
（1）人際間有效溝通的障礙
①過濾。即故意操縱信息，使信息顯得更容易得到接受。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化兩因素有關(guān)。在組織中，縱向?qū)哟卧蕉啵^濾的可能性就越大。
②情緒。接受信息時，接受者的感覺也會影響到他對信息的解釋。極端情緒最有可能妨礙有效溝通。
③信息超載。人們接受的信息超過了其處理能力時，傾向于篩掉、輕視、忽略或遺忘某些信息；或者干脆放棄進一步處理的努力，直到超載問題得以解決。當(dāng)信息超載時，人們往往會忽略、忽視、遺忘或有選擇性地挑選信息。或者，他們可能會停止溝通。最終導(dǎo)致信息遺漏和溝通效果受到影響。
④防衛(wèi)。當(dāng)人們感到自己正受到威脅時，他們通常會以一種防衛(wèi)的方式做出反應(yīng)，這降低了取得相互理解的可能。
⑤語言。同樣的詞匯對不同人的含義不一樣。有年齡、教育、文化背景三個最明顯的因素。它們影響著一個人的語言風(fēng)格以及他對詞匯的界定。
⑥民族文化。文化差異會影響到管理者對溝通方式的選擇。
（2）克服人際間有效溝通的障礙方法
①運用反饋。很多溝通問題是直接由于誤解或理解不準(zhǔn)確造成的。使用反饋回路，會減少問題的發(fā)生。這里的反饋可以是言語的，也可以是非言語的。
②簡化用語。管理者應(yīng)選擇好措辭，并注意表達的邏輯，使發(fā)送的信息清楚明確，易于接受者理解。管理者不僅需要簡化語言，還要確保所用的語言能適合于該類信息的接受者。
③積極傾聽。不帶先入為主的判斷或解釋對信息完整意義的接受，因此要求聽者全神貫注。發(fā)展對信息發(fā)送者的共情，可以提高積極傾聽的效果。
④控制情緒。溝通者并不總是以完全理性化的方式進行溝通，情緒會使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真，溝通中需要控制情緒。
⑤注意非語言提示。行動勝于言語，在溝通中存在大量的非言語溝通，要注意對方的非語言提示。有效的溝通者十分注意自己非言語形式的溝通，保證它們真的在傳達所期望的信息。
問題：
3．試運用領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論分析張瑞敏表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。（7分）
答：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論又稱為偉人理論，該理論認(rèn)為一個人的特質(zhì)特征（如智力、果斷力、熱誠、自信、勇敢等）會影響一個領(lǐng)導(dǎo)者是否成為一位優(yōu)秀有效的領(lǐng)導(dǎo)者。
張瑞敏在經(jīng)營海爾時，體現(xiàn)出他是一個有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，一個對公司擁有強有力的遠(yuǎn)見和使命感并將其傳遞給他的追隨者和利益相關(guān)群體。此外，他還開發(fā)和保證了海爾的核心競爭力，并維護了該企業(yè)強有力的創(chuàng)新文化。具體表現(xiàn)在：
（1）建立了偉大遠(yuǎn)景，以建立真正的全球品牌為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；
（2）優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，海爾公司在世界各地有50000多名員工，如果沒有優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，不可能有如此多的追隨者；
（3）有效溝通的能力，海爾集團加強與外部的合作，支持墨爾本海爾老虎隊，成為北京2008年奧運會家用電器的官方贊助商，這些舉措擴大了海爾集團的國際影響力；
（4）誠信，從張瑞敏砸電冰箱的事件中，表現(xiàn)了張瑞敏作為領(lǐng)導(dǎo)者以信譽為本的優(yōu)良品質(zhì)，誠信才是企業(yè)立于不敗之地的根本，同時也體現(xiàn)出其果斷的處事作風(fēng)。
問題：
1．在人的本性中，有哪些因素決定了柳韓——金佰利公司的成功？（10分）
答：（1）組織行為學(xué)研究個體行為，包括態(tài)度、人格、知覺、學(xué)習(xí)、動機等。
態(tài)度是指對目標(biāo)、人或事物的評價，反映了一個人對某一對象的感受；
人格是指影響其對他人的反應(yīng)方式和交往方式的獨特的情感、思維和行為模式的總和；
學(xué)習(xí)是指在經(jīng)驗的作用下，行為中出現(xiàn)的比較持久的改變。
一般情況下，人的個體行為在不斷地改變之中，認(rèn)知程度也在不斷地提升，人的需求水平也在不斷地提高。
（2）根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求分為低級需求和高級需求，低級需求即生理和安全需求，高級需求包括社交、尊重和自我實現(xiàn)的需求。
①在經(jīng)濟危機時，其他企業(yè)紛紛采取裁員的措施緩解公司的經(jīng)濟壓力，被解雇的員工的低級需求得不到滿足，這時候金佰利公司為了不解雇員工，采取四人一組/兩班倒制度，通過加大公司的投入，適當(dāng)降低員工的工資，采取這樣措施的結(jié)果是滿足了員工的低級需求。
②員工在有更多的休息時間的同時，企業(yè)還進行員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高員工的技能，尊重員工的意愿，對員工的職業(yè)生涯有很大的幫助，這是滿足員工高級需求的表現(xiàn)。
③企業(yè)始終站在員工的角度思考問題，盡可能地滿足員工的期望，提高員工的技能和生活水平，增加了員工的滿意度，進而也就提高了企業(yè)的生產(chǎn)力，促進了企業(yè)的快速發(fā)展。
2．如果柳韓——金佰利公司的體制非常富有成效并且有利可圖，那為什么沒有被更廣泛地推廣運用呢？以你熟知的公司（如富士康）為例，說明有哪些因素阻止了這一體制的運用。（15分）
答：一個企業(yè)采取何種戰(zhàn)略受很多因素的影響，如企業(yè)的文化、企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格、所處發(fā)展的環(huán)境、市場上的競爭、政府的政策等等。
（1）金佰利公司所從事的產(chǎn)品生產(chǎn)具有產(chǎn)品差異性大的特點。在中國的發(fā)展時，將很多的外國品牌引進中國，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品改善中國人民的健康水平和生活質(zhì)量，針對中國市場的很多沒有被滿足的需求，開發(fā)了很多新的產(chǎn)品，從而迅速擴大了中國市場，促進了其本身的發(fā)展。另外，企業(yè)采取的員工措施尊重員工的需求，提高了員工的滿意度。員工滿意度的提高的同時，生產(chǎn)力的水平也隨之提高，從而促進了企業(yè)的發(fā)展。
（2）富士康科技集團是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)，在2011年，企業(yè)擁有員工就已經(jīng)超過六十萬。高科技企業(yè)的發(fā)展依靠的是科技的創(chuàng)新，而技術(shù)的創(chuàng)新需要大量的資金投入；企業(yè)的生產(chǎn)需要大量的勞動力，是勞動力密集型產(chǎn)業(yè)之一。另外，技術(shù)性產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，其產(chǎn)品的成本高低也是決定企業(yè)成功或失敗的重要因素。在密集型生產(chǎn)的企業(yè)里面實行金佰利企業(yè)的員工制度，是行不通的，企業(yè)為了降低生產(chǎn)成本，對員工的工作時間、工作效率要求很高，不能像金佰利企業(yè)那樣實行員工導(dǎo)向的決策計劃，企業(yè)考慮的是自身如何在激烈的電子信息市場下生存、擴大企業(yè)的市場占有率和提高企業(yè)的利潤，而不是充分考慮員工的各種需求。
所以，不同的行業(yè)里面的企業(yè)采取不同的體制，一般企業(yè)都會選擇最有利于企業(yè)快速發(fā)展的經(jīng)營體制。
2011年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題
科目代碼：822　科目名稱：管理學(xué)

一、簡述題（每題l0分，共50分）
1．簡述羅伯特?卡茨的管理技能類型及其與管理層次的關(guān)系。
答：（1）羅伯特?卡茨的管理技能類型
根據(jù)羅伯特?卡茨的研究，他發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。
①技術(shù)技能是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)。對于基層管理者來說，這些技能更重要，因為他們通常管理的是使用工具和技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)的雇員。正是因為組織基層中這些技能的重要性，擁有卓越技能的雇員往往憑借這些技能晉升為基層管理者。
②人際技能，它包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。由于管理者直接與人打交道，因此在所有級別的管理工作中，這些技能都至關(guān)重要。擁有良好的人際技能的管理者能從別人那里獲得最多的東西。他們知道如何溝通、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)動熱情和信任。
③概念技能，概念技能是管理者對抽象、復(fù)雜情況進行思考和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個整體，理解各部分之間的關(guān)系，想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。尤其對于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。
（2）管理層次
管理人員按層次分為：
①高層管理人員。即對整個組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人,主要職責(zé)是制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略、掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。
②中層管理人員。主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策,監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。與高層管理人員相比,中層管理人員特別注意日常的管理工作。
③基層管理人員。主要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù),直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動,保證各項任務(wù)的有效完成。
一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領(lǐng)導(dǎo)工作上的時間要比高層管理人員多。
（3）管理技能與管理層次之間的關(guān)系

圖1  不同管理層次所需的技能
從圖1可以看出，管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員來說，技術(shù)技能最為重要，人際技能也是非常有益的，但概念技能的要求則相對較弱。對于中層管理人員而言，技術(shù)技能的重要性有所下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對于高層管理人員而言，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能則相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助其下屬人員的技術(shù)技能，因而對其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。
2．簡述組織的開放系統(tǒng)觀點對管理工作的理解。
答：（1）組織的開放系統(tǒng)觀點
①組織是一個與外界環(huán)境不斷進行物質(zhì)、能量和信息交換的動態(tài)的系統(tǒng)。
②個體要素的復(fù)雜性和多變性及其相互之間聯(lián)系的松散性。個體和群體之間的聯(lián)合有時形成，有時解體，協(xié)作與控制變成了主要問題。
③系統(tǒng)的邊界也似乎是無形的，行動者的任務(wù)和針對環(huán)境的行動也似乎是武斷的和依據(jù)系統(tǒng)的運作而變化的。
（2）組織的開放系統(tǒng)觀點對管理工作的理解
這個世界在不斷變化。社會的、經(jīng)濟的、全球的和技術(shù)的變革不斷改變著組織所處的環(huán)境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。不過，即使組織的概念在不斷變化，管理者和管理對于一個組織仍然是十分重要的。
3．簡述目標(biāo)管理法的含義及其有效性。
答：（1）目標(biāo)管理法的含義
美國著名管理學(xué)家德魯克在他1954年出版的《管理實踐》一書中，首先提出了目標(biāo)管理的基本思想。他認(rèn)為，所謂目標(biāo)管理就是強調(diào)通過目標(biāo)來進行管理，目標(biāo)管理應(yīng)置于管理的中心地位，成為經(jīng)營管理事件中的一項強有力的中心原則。其基本思想可以概括為下面幾點：
①強調(diào)以目標(biāo)為中心的管理
所謂強調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，即強調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。因為目際的確定是一切管理活動的開始，組織目標(biāo)是組織行為的導(dǎo)向，同時也是任務(wù)完成情況的考核依據(jù)。組織的目的、任務(wù)、行動都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級實施管理，并以此保證組織目標(biāo)的完成。總之，目標(biāo)管理強調(diào)的是目標(biāo)而不是行動本身。
②強調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理
任何組織都會有不同層次、不同要求的多個目標(biāo)，每個部門、每個人也都有各自的目標(biāo)，這些目標(biāo)之問相互聯(lián)系、相互支持，形成了整體的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理者必須著眼于整個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證組織目標(biāo)的整體性和一致性。
③強調(diào)以人為中心的主動式管理
強調(diào)由管理者和被管理者共同參與目標(biāo)的確定和目標(biāo)體系的建立，這樣不僅能使目標(biāo)更符合實際、更有可行性，而且更有利于激發(fā)各級人員在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的積極性和創(chuàng)造性。
（2）目標(biāo)管理法的有效性
要使目標(biāo)管理取得良好效果，必須注意以下幾個問題：
①目標(biāo)要明確。目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)該簡明扼要，并盡可能量化。不能僅僅描述性地說明是要降低成本還是改善服務(wù)或提高質(zhì)量。
②上下級共同參與目標(biāo)的選擇決策。目標(biāo)管理中的目標(biāo)不能完全由高層管理人員制定然后再分派下去，下級人員應(yīng)積極參加目標(biāo)的制定和實現(xiàn)過程。首先確定總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)一手段”鏈。
③規(guī)定期限。事先明確規(guī)定每一個目標(biāo)的完成期限，如果在時間概念上模糊不清，將無法對目標(biāo)的實施過程進行及時控制和考核，不利于目標(biāo)的實現(xiàn)。
④反饋績效。管理者對實現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力，同時，應(yīng)強調(diào)員工的“自我控制”，不斷地將目標(biāo)進展情況反饋給員工個人，以使他們能夠及時調(diào)整自己的行動。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，管理者應(yīng)根據(jù)員工實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進行獎勵，以增強員工在工作中的滿足感。這將有利于調(diào)動員工的積極性、增強組織的凝聚力。
4．簡述人力資源規(guī)劃的主要步驟。
答：人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和能力類型的工作人員，通過規(guī)劃使組織能夠避免突然的人才短缺和剩余的過程。 企業(yè)人力資源規(guī)劃的程序包括6個步驟。
（1）首先是調(diào)查分析準(zhǔn)備階段；這一階段的工作主要是調(diào)查企業(yè)內(nèi)外部的有關(guān)情況，分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)和企業(yè)外部環(huán)境，為人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測做好準(zhǔn)備。分析對象包括企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。
（2）第2步是對企業(yè)人力資源的需求進行預(yù)測；即根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用收集到的信息，以適當(dāng)?shù)募夹g(shù)預(yù)測在某一目標(biāo)時間內(nèi)企業(yè)所需人員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。對人力資源需求的預(yù)測可以根據(jù)時間的跨度、收集信息的類型等，相應(yīng)采取不同的預(yù)測方法。
（3）第3步是人力資源供給預(yù)測；人力資源供給預(yù)測在全體員工和管理者的密切配合下，清查企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況，并結(jié)合企業(yè)往年人力資源流動的規(guī)律和外部人力資源供給情況，預(yù)測未來某一時期企業(yè)人力資源供給的趨勢。
（4）第4步是根據(jù)供需預(yù)測的結(jié)果進行人力資源供需分析比較，計算出目標(biāo)時期企業(yè)人力資源供求失衡的方向和數(shù)量，作為制定具體的人力資源管理措施的依據(jù)。
（5）第5步，制定實現(xiàn)人力資源供求平衡的具體措施；在人力資源供需預(yù)測的基礎(chǔ)上，企業(yè)制定相應(yīng)的政策和措施，以實現(xiàn)人力資源供需的綜合平衡。
（6）最后一步是實施人力資源規(guī)劃，并對實施結(jié)果進行評估和反饋。這是人力資源規(guī)劃的最后一個步驟。組織實施人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃，并對實施結(jié)果進行評估，如預(yù)測的準(zhǔn)確度如何，專項人力資源計劃間是否平衡，人力資源規(guī)劃和企業(yè)的其他規(guī)劃是否協(xié)調(diào)等。評估的結(jié)果將指導(dǎo)下一次的人力資源規(guī)劃。
5．簡述領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源。
答：領(lǐng)導(dǎo)者擁有五種權(quán)力來源：法定權(quán)力、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。
（1）法定權(quán)力
法定權(quán)利與職權(quán)是一回事，它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)力。在這個職位上的人也可以使用獎賞權(quán)力與強制權(quán)力，但法定權(quán)力比獎賞權(quán)力與強制權(quán)力使用得更為廣泛。
（2）強制權(quán)力
這種權(quán)力依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或控制的能力。下屬出于對不利后果的懼怕（如果不遵守則會導(dǎo)致不利后果），而對強制權(quán)力作出反應(yīng)。作為管理者，經(jīng)常使用的強制權(quán)力有：對員工延緩晉級或降級，分派給他們不喜歡或不滿意的工作。
（3）獎賞權(quán)力
這是一種可以帶來積極效益或獎賞的權(quán)力。這些獎賞可以是對方看重的任何東西。在組織環(huán)境中，它可能包括：金錢、有利的績效評估成績、晉升、有趣的工作任務(wù)、友好的同事、三班倒工作中比較好的值班安排、有利的銷售分區(qū)。
（4）專家權(quán)力
專家權(quán)利是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識的影響力。當(dāng)工作越來越專業(yè)化，管理者也就越來越依賴于“專業(yè)人員”以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。如果一名員工擁有群體工作時十分關(guān)鍵的技能、知識或?qū)I(yè)技術(shù)，這個人便具有專家權(quán)力。
（5）參照權(quán)力
參照權(quán)利源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點。如果我敬重并賞識你，你就可以對我施加權(quán)力，因為我想取悅于你。你可能會想到這個你賞識的人就是我們前面提到的領(lǐng)袖魅力者。參照權(quán)力來自我們對另一個人的敬重，以及我們希望自己成為那樣的人。如果你敬重某人，以至于你的行為以他為榜樣。你的態(tài)度追隨著他的態(tài)度，那么這個人對你就有參照權(quán)力。
二、論述題（每題25分，共50分）
1．從系統(tǒng)的觀點，論述影響組織創(chuàng)新力的因素。
答：根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的研究成果，創(chuàng)新的定義可以大致歸納為：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中建立的新的生產(chǎn)函數(shù)或要素組合，或指創(chuàng)造性地開發(fā)各種要素組合的企業(yè)家行為或企業(yè)行為。
（1）組織創(chuàng)新的內(nèi)容可以具體劃分為以下四個方面：
①技術(shù)創(chuàng)新，可以高度概括為新的生產(chǎn)方式的引進，具體可以指基于科學(xué)發(fā)現(xiàn)和技術(shù)進步開發(fā)新產(chǎn)品、新流程，使科技成果商品化和模仿現(xiàn)成創(chuàng)新成果等相關(guān)企業(yè)活動和行為，涉及原材料、能源、設(shè)備、產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝程序設(shè)計、操作方法改進等各個方面。
②市場創(chuàng)新。主要是指市場開拓、交易渠道、交易形式、交易手段等方面的創(chuàng)新。
③管理創(chuàng)新。主要是指管理理念、方法、手段等方面的創(chuàng)新。
④制度創(chuàng)新。主要是指治理結(jié)構(gòu)、制定安排、企業(yè)組織形式等方面的創(chuàng)新。
（2）從系統(tǒng)的觀點來看，影響組織創(chuàng)新力的因素有以下幾點：
①有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響。因為這類組織的正規(guī)化、集權(quán)化和專業(yè)化程度都較低，因此，采用有機式結(jié)構(gòu)可以提高靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作能力，這些都是創(chuàng)新必備的。
②擁有富足的資源。組織資源充裕，就使管理當(dāng)局有能力購買創(chuàng)新成果，敢于投下巨資推行創(chuàng)新并承受失敗的損失。
③單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。像跨職能團隊、任務(wù)小組及其他這類組織設(shè)計都可促進部門之間的相互交流，從而得到創(chuàng)新型組織的廣泛采用。
④創(chuàng)新性組織試圖將創(chuàng)新活動的時間壓力最小化，而不管是否身處急流險灘型的環(huán)境。盡管時間壓力可能促使員工更努力地工作，可能使他們感覺自己更具有創(chuàng)造性，但是研究表明，它實際上降低了員工的創(chuàng)造力。
⑤研究表明，當(dāng)一個組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。像鼓勵、開放式溝通、積極傾聽和有用的反饋等等。
⑥富有創(chuàng)新力的組織，通常具有某種共同的文化。如鼓勵試驗，不論成功還是失敗都給予獎勵，并贊賞失敗。
⑦有創(chuàng)造力的組織。它能夠積極地對其員工進行培訓(xùn)和發(fā)展，以使其保持知識的更新。同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔(dān)心因犯錯誤而遭解雇的顧慮。組織也鼓勵員工成為創(chuàng)新帶頭人。一旦產(chǎn)生新思想，創(chuàng)新帶頭人會主動面熱情地將創(chuàng)意予以細(xì)化，并提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新得到推行。
2．當(dāng)代動機理論面臨的挑戰(zhàn)及對策。
答：（1）動機的定義：動機為一種過程，它體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強度、方向和堅持性。動機定義的三個關(guān)鍵因素是：努力、方向和堅持性。
（2）當(dāng)代動機理論的內(nèi)容：當(dāng)代動機理論包括以下六種理論：三種需要理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強化理論、具有激勵作用的工作設(shè)計、公平理論、期望理論。
①三種需要理論
戴維?麥克利蘭等人提出了三種需要理論，認(rèn)為主要有三種后天（而不是先天的）需要推動人們從事工作：a．成就需要，即達到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要；b．權(quán)力需要，即左右他人以某種方式行為的需要；c．歸屬需要，是建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。
②目標(biāo)設(shè)置理論
目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為：具體的目標(biāo)會提高工作成績；另外，困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效。
③強化理論
強化理論與目標(biāo)設(shè)置理論形成鮮明對照的是強化理論，它提出行為是結(jié)果的函數(shù)。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為個體的目標(biāo)引導(dǎo)其活動，強化理論則認(rèn)為行為的原因來自外部，控制行為的因素是強化物。如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物，則會提高該行為重復(fù)的比率。
④具有激勵作用的工作設(shè)計：
工作設(shè)計這一概念指的是，將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作的方法。在組織中人們承擔(dān)的工作不應(yīng)該是隨意產(chǎn)生的，管理者應(yīng)該仔細(xì)考慮對工作的設(shè)計，以反映環(huán)境變化、組織技術(shù)、員工的技能和能力及偏好的要求。如果在工作設(shè)計時能夠牢記這些因素，則會激發(fā)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)潛能。工作設(shè)計的方法主要有：工作豐富化、工作擴大化以及工作特征模型。
⑤公平理論
公平理論由J?斯達西?亞當(dāng)斯發(fā)展起來，這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果與自己的努力進行比較，然后再將自己的所得～付出比與相關(guān)他人的所得一付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)，也就是說，他覺得自己處在公平的環(huán)境中。如果感到二者的比率不相同，則會產(chǎn)生不公平感，也就是說，他認(rèn)為自己的報酬過低或過高。不公平感出現(xiàn)后，員工會試圖采取行動來改變它。
⑥期望理論
維克多?弗羅姆期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。它包括以下三個方面：a．期望或努力一績效聯(lián)系：個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性；b．手段或績效一獎賞聯(lián)系：個體相信達到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度；c．效價或獎賞的吸引力：從工作中可以獲得的結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度。效價主要關(guān)心的是個人的目標(biāo)與需要。
（3）當(dāng)代動機理論面臨的挑戰(zhàn)及對策
有關(guān)動機理論的當(dāng)代研究還受到工作場所中出現(xiàn)的一些重大舉措的影響，諸如跨文化挑戰(zhàn)、激勵勞動力的特殊群體，以及設(shè)計恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫取?br /> ①跨文化挑戰(zhàn)及對策
在當(dāng)前的全球商業(yè)環(huán)境中，管理者不能想當(dāng)然地認(rèn)為，在一個地方有效的激勵方案在其他地方也同樣有效。目前大多數(shù)動機理論是由美國人提出的，而且主要是基于對美國人的研究。這些理論可能隱含的一個最明顯的美國化特征是：對個人主義和成就等文化特征的強調(diào)。例如，目標(biāo)設(shè)置理論和期望理論都強調(diào)目標(biāo)的實現(xiàn)和理性的個人想法。我們看看這些動機理論，考察一下是否存在任何的跨文化變遷。
②激勵勞動力的特殊群體的挑戰(zhàn)及對策
激勵員工從來都是不容易的。員工進入組織的門檻高低不同，包括人格、技能、能力、興趣和態(tài)度。他們對雇主的期望不同，也認(rèn)為雇主對他們的期望有所不同，而且，他們工作的收獲大不相同。管理者必須做的一件事情是，了解包括多元化員工、專業(yè)人員、應(yīng)急工以及低技能、工資最低的員工在內(nèi)的這些群體的動機要求。激勵多元化的員工隊伍面對今天員工隊伍的多元化，為了最大限度地激勵每一個個體，管理者必須考慮工作的靈活性。
③設(shè)計恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫鹊奶魬?zhàn)及對策
員工獎勵制度在激勵恰當(dāng)?shù)膯T工行為方面發(fā)揮著重大的作用。管理者應(yīng)該如何設(shè)計恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫取＞唧w可以通過運用賬目公開管理、員工認(rèn)可方案、績效工資方案和股票期權(quán)方案，
問題：
（1）強生的企業(yè)信條在公司經(jīng)營中會有什么作用？（10分）
答：（1）強生的經(jīng)營信條實際上是它的企業(yè)使命，它是對企業(yè)經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)、長遠(yuǎn)目標(biāo)等的概括描述，它明確企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會責(zé)任、從事的業(yè)務(wù)，它體現(xiàn)了企業(yè)的愿景。
（2）企業(yè)使命的特征：企業(yè)使命具有獨特性，而不具有一般性；企業(yè)使命具有高度概括性；企業(yè)使命強調(diào)與顧客的關(guān)系，而不是利潤；企業(yè)使命體現(xiàn)了企業(yè)對待社會問題的態(tài)度，是企業(yè)的社會政策宣言。
（3）雖然并不是所有的企業(yè)都有文字表述的使命，或公開發(fā)表自己的使命陳述，但是有越來越多的企業(yè)已將使命陳述看成是制定企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分。擁有一個激動人心的使命或企業(yè)信條往往可以激活企業(yè)的戰(zhàn)略，聚攏企業(yè)的人心，激勵人們躍躍欲試，激起人們作出更多的承諾，使人們親身經(jīng)歷企業(yè)的業(yè)務(wù)，而不是僅僅當(dāng)做一份工作來做。強生企業(yè)信條的作用可以概括為以下幾個方面：   
①提出企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，確保企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的目的和實現(xiàn)目的的主要行為達成共識。
②為企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略、制定政策提供了方向性指導(dǎo)。
③有利于企業(yè)樹立區(qū)別于其他企業(yè)的形象和顧客對企業(yè)的辨識。
④企業(yè)信條明確地指明了企業(yè)的業(yè)務(wù)重點和未來的發(fā)展方向，為有效分配和使用企業(yè)資源提供了一個基本的行為框架。
⑤有助于協(xié)調(diào)企業(yè)的不同利益相關(guān)者的關(guān)系。

（2）為什么很多公司在經(jīng)營中要將自己打造成合乎道德的公司？（10分）
答：道德是指規(guī)定行為是非的價值觀、觀念和原則。一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題強度這些變量之間復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。根據(jù)利益相關(guān)者的觀點，企業(yè)必須對受企業(yè)行為影響的諸多群體的生活質(zhì)量負(fù)責(zé)，這些相關(guān)利益團體包括組成企業(yè)環(huán)境的各個方面，主要有內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者兩種類型。很多公司未來提高公司的形象，更好地服務(wù)相關(guān)利益群體，正在將自己打造成合乎道德的公司，具體原因如下：
（1）企業(yè)的經(jīng)營管理者為了求得企業(yè)的長遠(yuǎn)生存，應(yīng)該關(guān)心的是企業(yè)長期資本收益率的最大化。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，他們必須融入社會的大系統(tǒng)，承擔(dān)社會義務(wù)以及由此產(chǎn)生的社會成本。同時，企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)營行為的社會效益受到社會的普遍關(guān)注，公眾民意和社會輿論體系支持企業(yè)實施社會性和經(jīng)濟性的雙重目標(biāo)。
（2）合乎道德的企業(yè)，容易贏得社會的認(rèn)同與尊重、樹立良好的公眾形象、形成和諧的工作氛圍，能夠得到長期性的利益回報，有利于企業(yè)的長期生存。這是因為一個具有良好公眾形象的企業(yè)，可以獲得更多的顧客、更優(yōu)秀的員工，可以更順暢地進入資本市場，從而為企業(yè)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
（3）在現(xiàn)代社會中，企業(yè)是一個擁有強大勢力的社會主體，在資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗力面具有突出的優(yōu)勢，為此企業(yè)必須立足于社會整體系統(tǒng)的安全運行，對一些社會問題（如環(huán)境保護）采取更加主動的態(tài)度，承擔(dān)更多的能夠與其擁有的勢力相符合的社會責(zé)任與義務(wù)。從長遠(yuǎn)利益考慮，這樣做也是為企業(yè)自身負(fù)責(zé)。
（4）目前企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響不斷增大，而且社會公眾主張企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的態(tài)度更加堅定和迫切，因此，企業(yè)必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境與公眾的要求，積極履行社會責(zé)任。

（3）你認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營中應(yīng)該如何承擔(dān)社會責(zé)任？（10分）
答：美國管理學(xué)家斯蒂芬?P?羅賓斯認(rèn)為，社會責(zé)任是工商企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。為了進一步解釋這一概念，羅賓斯將社會責(zé)任與社會義務(wù)、社會響應(yīng)的概念進行了對比。社會義務(wù)是工商企業(yè)參與社會的基礎(chǔ)，一個企業(yè)在履行其經(jīng)濟和法律責(zé)任時，已經(jīng)履行了自己的社會義務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何承擔(dān)社會責(zé)任，包括以下幾方面內(nèi)容：
（1）企業(yè)對員工的責(zé)任
員工作為企業(yè)人力資本的所有者，在現(xiàn)代企業(yè)中的地位和作用日益重要，這是因為：一方面現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭最終都?xì)w結(jié)為人力資源的競爭，擁有知識和技能的員工是企業(yè)競爭制勝的決定性因素；另一方面，員工作為一種人力資本，具有一定的專用性，這種專用性將員工個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系起來。因此，企業(yè)必須對員工承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，主要包括以下幾個方面：
①提供一個安全、舒適、關(guān)系融洽的工作環(huán)境，既有利于員工的身心健康，也有利于提高工作效率。
②建立和健全人力資源的激勵與獎勵機制，尊重員工的積極性和主動性，在獎勵、提升、培訓(xùn)等方面對所有員工一視同仁。
③工會是代表員工利益的組織，因此企業(yè)應(yīng)該主動支持工會的工作，保證員工的合作。
④為員工提供定期或不定期培訓(xùn)的機會，不斷提高員工的工作技能，增強其工作的參與感和責(zé)任感。
此外，在企業(yè)財力允許的情況下，企業(yè)也可以相應(yīng)提高員工的其他福利待遇。
（2）企業(yè)對投資者的責(zé)任
作為投資人的股東或所有者，是物質(zhì)資本的擁有者，正是由于他們的出資，企業(yè)才得以建立。因此，企業(yè)應(yīng)從投資者的切身利益出發(fā)，積極參與市場開拓與競爭，以確保投資者獲得投資收入和資產(chǎn)增值。同時，企業(yè)有責(zé)任將其財務(wù)狀況及時、準(zhǔn)確地報告給投資者。
（3）企業(yè)對服務(wù)對象的責(zé)任
企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，服務(wù)對象就是其產(chǎn)品或服務(wù)的消費者。企業(yè)價值和利潤能否實現(xiàn)，在很大程度上取決于服務(wù)對象的選擇，在買方市場的情況下尤其如此。具體來說，企業(yè)對服務(wù)對象的責(zé)任包括尊重消費者主權(quán)，維護消費者利益和履行對消費者的道義責(zé)任兩個方面。
（4）企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任
要求企業(yè)在生產(chǎn)活動中，要樹立環(huán)境保護意識，采取有效措施盡量控制和消除生產(chǎn)活動對生態(tài)環(huán)境的影響。
（5）企業(yè)對競爭者的責(zé)任
企業(yè)應(yīng)當(dāng)自覺遵守競爭規(guī)則，尊重競爭對手的正當(dāng)權(quán)益，自覺維護良好的市場競爭秩序。
（6）企業(yè)對社區(qū)居民的責(zé)任
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的條件，積極關(guān)心和支持社區(qū)的文化教育事業(yè)、福利事業(yè)，關(guān)心和贊助社區(qū)的慈善事業(yè)，同當(dāng)?shù)卣⒕用瘛⒐矆F體建立良好的關(guān)系，并通過自身事業(yè)的發(fā)展，為社區(qū)提供更多的就業(yè)機會。
問題：
（1）采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也使他失敗。為什么？（10分）
答：（1）弗考夫在管理公司時從頭至尾都采用集權(quán)的模式，這使他在公司成立之初嘗到甜頭，公司迅速發(fā)展。但當(dāng)公司規(guī)模大到一定程度時原來的集權(quán)模式大大的制約了公司的發(fā)展，從而使公司一步步走向滅亡。因為他沒有適時改變組織結(jié)構(gòu)方式導(dǎo)致他最終失敗。
（2）集權(quán)指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。在戰(zhàn)略管理中，集權(quán)可以使企業(yè)的高層管理人員比較容易地控制和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，達到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。特別是，在企業(yè)遇到危機時，集權(quán)更為重要，能夠及時迅速地對外部環(huán)境的變化做出決策，保證企業(yè)內(nèi)部做出一致的反應(yīng)。同樣集權(quán)也有缺點，集權(quán)是企業(yè)管理成本提高、協(xié)調(diào)溝通不暢、較低層次的管理人員沒有權(quán)利，使他們無責(zé)任心和工作激情等。分權(quán)主要是將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。在戰(zhàn)略管理中，通過適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，企業(yè)降低管理成本，并減少協(xié)調(diào)溝通問題。同時，企業(yè)較低層次的管理人員擁有一定的權(quán)力和責(zé)任后，會激發(fā)他們的責(zé)任心，有利于企業(yè)的管理。分集權(quán)與分權(quán)是相對的概念，各有不同的使用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。
（2）面對面管理變得不可行時，應(yīng)當(dāng)怎樣進行組織設(shè)計，確保有效管理？（10分）
答：當(dāng)面對面管理變得不可行時，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面進行組織設(shè)計，確保有效管理：
（1）首先要遵循組織設(shè)計的原則。管理學(xué)家哈羅德?孔茨在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)出一系列的組織工作基本原則；并認(rèn)為這些原則是普遍適用的真理，雖然這種普遍性不像純粹自然科學(xué)的規(guī)律那么準(zhǔn)確。但是就正確的組織工作的標(biāo)準(zhǔn)而言，這些原則是足夠的。它們是：
①目標(biāo)一致的原則。組織結(jié)構(gòu)如果能促進個人在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中作出貢獻，它就是有效的。
②效率原則。組織結(jié)構(gòu)如果有助于使意外事件降到最低限度，或用盡可能低的成本來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，它就是有效的。
③管理寬度原則。每一個管理職務(wù)有效地管理下屬的人數(shù)是有限度的，但是確切的數(shù)目則因情況與要求的不同，以及對有效管理時間要求的影響而異。
④分級原則。從企業(yè)的最高主管部門經(jīng)理到每一個下屬職務(wù)的職權(quán)。劃分得越是明確，就越是能有效地執(zhí)行職責(zé)和進行信息溝通。
⑤授權(quán)原則。授予個別經(jīng)理的職權(quán)必須適當(dāng)，以便確保他們能勝任。
⑥職責(zé)的絕對性原則。下屬有絕對執(zhí)行上級指示的責(zé)任；而上級也不可以推卸掉組織其下屬活動的職責(zé)。
⑦職權(quán)和職責(zé)對等的原則。所承擔(dān)的責(zé)任不可以大于或小于授予他或她的職權(quán)。
⑧統(tǒng)一指揮原則。個人只對一個上級匯報工作的原則貫徹得越徹底．在上級指示中發(fā)生矛盾的問題就越少，而個人對最終成果的責(zé)任感也就越大。
⑨職權(quán)等級的原則。維護所授予的職權(quán)就要求由該級經(jīng)理在其職權(quán)范圍內(nèi)作出決策而不應(yīng)上交。
⑩其他原則。如分工原則。組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)目標(biāo)所必須的各項任務(wù)和工作的分工以及彼此間的協(xié)調(diào)，委派的職務(wù)越能適合于擔(dān)任這一職務(wù)的人們的能力與動機，那么這樣的組織結(jié)構(gòu)就越有效；檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。如果某些業(yè)務(wù)工作要委任一些人來對它考核檢查，而這些檢查人員又隸屬于受其檢查評價的部門，那么負(fù)責(zé)檢查的人員不可能充分地履行其職責(zé)；平衡的原則。原則的應(yīng)用都必須根據(jù)組織結(jié)構(gòu)是否符合企業(yè)目標(biāo)的整體效果來全面權(quán)衡；靈活性原則。所建立的組織結(jié)構(gòu)越靈活，這樣的結(jié)構(gòu)就越能充分地實現(xiàn)其目標(biāo)；便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。組織結(jié)構(gòu)及其授權(quán)越是有利于經(jīng)理去設(shè)計和維持為完成其任務(wù)所需要的某種環(huán)境，這種結(jié)構(gòu)就越有助于提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。
在應(yīng)用以上所述的原則進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)采取一定的靈活性。實際上，對于最佳結(jié)構(gòu)的選擇，并不存在絕對的準(zhǔn)則。多年來，人們的一致看法是：沒有一種組織結(jié)構(gòu)適用于一切情況。
（2）再次也要遵循基本協(xié)調(diào)機制。加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院明茨伯格教授認(rèn)為，企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機制大致可分為以下幾種類型：
①相互適應(yīng),自行調(diào)整，這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)。
②直接指揮，直接控制，這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。
③工作過程標(biāo)準(zhǔn)化，這是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動。
④工作成果標(biāo)準(zhǔn)化，這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過程。
在協(xié)調(diào)的過程中，企業(yè)還需要注意信息流的問題。企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個重要環(huán)節(jié)。

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作者: yba1228    時間: 2017-11-28 09:50
還有部分不能發(fā)出，有需要的問我

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作者: yba1228    時間: 2017-11-28 10:09


有些幫助,這部分是歷年的真題和部分答案

浙江財經(jīng)大學(xué)822管理學(xué)筆記.rar

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作者: 蘇原鼠    時間: 2017-12-1 00:08
感覺是背不完了[面條淚]

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作者: yba1228    時間: 2017-12-1 20:59

蘇原鼠 發(fā)表于 2017-12-1 00:08
感覺是背不完了[面條淚]

抓緊這么多天背

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作者: 蘇原鼠    時間: 2017-12-1 21:04
我真題還沒做[面條淚]感覺沒救了，我就打算把書自己能復(fù)述就去考了[面條淚]

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作者: yba1228    時間: 2017-12-2 10:09

蘇原鼠 發(fā)表于 2017-12-1 21:04
我真題還沒做[面條淚]感覺沒救了，我就打算把書自己能復(fù)述就去考了[面條淚] ...

可以可以，主要還是書得熟，半個月還能背個幾遍，考試沒那么難，不用想的太復(fù)雜

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作者: 蘇原鼠    時間: 2017-12-2 11:24
可是沒時間做真題真的還有希望嗎？我書已經(jīng)背了很多遍了，但是真題一套都沒做[面條淚]

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作者: yba1228    時間: 2017-12-2 18:46

蘇原鼠 發(fā)表于 2017-12-2 11:24
可是沒時間做真題真的還有希望嗎？我書已經(jīng)背了很多遍了，但是真題一套都沒做[面條淚] ...

嗯嗯，真題吧主要是出題思路，沒個固定答案，可以看個近幾年的，看看自己答的話有什么思路，真不用太擔(dān)心，背的得全面，我當(dāng)時考前也覺的不行，等你去考了就會發(fā)現(xiàn)不難，把你自己想到的答上去就ok了。

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作者: love心可兒    時間: 2017-12-2 23:17
感覺有的題考的很細(xì)，絕望

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作者: yba1228    時間: 2017-12-4 13:15

love心可兒 發(fā)表于 2017-12-2 23:17
感覺有的題考的很細(xì)，絕望

還好吧，主要是千萬別猜哪不會考，真考到不會寫就麻煩，至少自己得見過，大概知道一些，我感覺這個很重要

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作者: 依舊著    時間: 2017-12-7 16:29
有沒有近幾年的答案啊[好吃]

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作者: yba1228    時間: 2017-12-10 16:21
有啊，我不是發(fā)在那個壓縮包里，自己下載

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作者: yba1228    時間: 2017-12-10 16:22

依舊著 發(fā)表于 2017-12-7 16:29
有沒有近幾年的答案啊[好吃]

有啊！就在那個壓縮包里，我的第一個回復(fù)里面，自己下載

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作者: 依舊著    時間: 2017-12-11 20:32
嗯嗯我看了，那個是15年以前的，我想要15年及往后的答案

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作者: 依舊著    時間: 2017-12-11 20:35
求發(fā)[面條淚]

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