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考研論壇

標題: 東北財經大學管理學核心考點 [打印本頁]

作者: 嬌-子 時間: 2014-11-15 23:52
標題: 東北財經大學管理學核心考點
本帖最后由逢考必過啊親于 2014-11-17 18:40 編輯

第一章
1.管理的含義★
管理者在特定的環境下，對組織的各類資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，使組織成員高效率的實現既定目標的活動過程。
2.管理的科學性、藝術性及其相互關系（注意區別管理的二重性，即自然屬性與社會屬性）★★★
管理的科學性是指管理作為一個活動過程，存在著其自身運動發展的基本客觀規律。主要體現在以下三個方面：（1）管理具有系統性（2）管理的基本理論和方法像其他科學領域的理論和方法一樣，是可以通過課堂傳授，或閱讀而獲取的知識，并且可以用來指導管理實踐
（3）作為研究管理過程中客觀規律學說的管理學已經形成了完整獨立的學科，并運用多種研究方法使管理學不斷發展進步。
管理的藝術性是指管理者在掌握一定的理論和方法基礎上，靈活運用這些知識和管理技能的能力。（1）管理的藝術性強調的是管理人員必須在管理實踐中發揮積極性、主動性和創造性，利用個人智慧、知識和經驗，因地制宜的將管理理論與具體的管理活動相結合，實現有效的管理。（2）管理的藝術性還體現在，管理活動中的各類影響因素是不斷變化的，不僅有確定的因素，還有非確定的因素，不僅有相對穩定的因素，還有突發性的、偶然性的因素。（3）管理的藝術性還表明，僅僅學習課本上的管理知識，能熟記管理原理與原則是不可能成為成功的管理者的，成功的管理者必須善于在實踐中應用管理理論，善于發現問題，總結經驗，并通過實踐創造和發展管理理論。
兩者的關系：管理的科學性和藝術性并不是相互對立，相互排斥，而是相互補充，相互印證的。管理理論和管理藝術研究的都是管理實踐，不同的是，管理理論研究的是管理活動中普遍的、必然的規律性，而管理藝術研究的是在具體情境中管理活動的特殊性和隨機性。所以，管理理論和管理藝術都是管理學的有機組成部分，兩者缺一不可。管理學就是管理理論和管理藝術的系統知識的統一體。
3.管理職能的含義★★
就是指管理者為了有效的管理所必須具備的功能，或者說管理者在執行其職務時應該做些什么。包括計劃、組織、領導、控制。
4.四種管理職能含義以及相互關系★★★
計劃職能：是指管理者對要實現的目標和應采取的行動方案做出選擇和具體安排。包括明確組織的使命、分析外部環境和內部條件、確定目標、制定戰略和作業計劃、制定決策程序等。
組織職能：是指管理者根據計劃對組織活動中的各種要素和人們的相互關系進行合理的安排，包括涉及組織結構、建立管理體制、分配權力和資源、配備人員，建立有效的信息溝通網絡，監督組織運行等。
領導職能：是指管理者帶領、指揮和激勵下屬，選擇有效的信息溝通渠道，營造良好的組織氛圍實現組織目標的過程。
控制職能：是指為了實現組織目標以及保證措施能有效實施，管理者要對組織的各項活動進行有效地監控。具體內容包括根據計劃標準，檢查和監督各部門各環節的工作，根據組織內外部環境的變化，對計劃目標和控制標準進行修改或重新制定。
關系：（1）管理的四項基本職能是相互聯系的，它們既相互依存，又各自發揮其獨立作用。計劃職能是管理者的首要職能，沒有計劃，組織、協調、監督、控制就都無從談起；但沒有組織、領導和控制，計劃也不可能有效的實施。所以，不能說管理者在某一時間是在執行計劃職能，而在另一個時間卻在執行組織職能、控制職能。（2）同時，把管理者職能按一定順序論述，絕不意味著管理者在實際工作中，也必須按照這樣的順序執行管理職能。恰恰相反，管理者在某一時間處理某一問時，則可能同時執行幾項甚至是全部職能。（3）雖然組織中所有管理者都要執行管理的四項基本職能，但處于不同層次的管理者在這四項基本職能上耗費的時間是不一樣的，一般來說，管理者所處的職位不同，對于不同管理職能的關注和時間分配也存在著較大差異。
5.管理者的角色（注意P16表1——4）★★★★
三類十種：人際關系類：掛名首腦、領導者和聯絡者
信息傳遞類：監聽者、傳播者和發言人
決策制定類：企業家、障礙處理者、談判者、資源分配者
6.各種管理技能的含義★★★
技術技能：指熟悉和精通某種特定專業領域的技術與方法的能力、工作程序、技術和知識。
人際關系技能：指管理者處理人與人之間、人與事之間關系的技能，即理解、激勵并與他人共事與溝通的能力。
概念技能：指管理者對復雜的情況進行抽象和概念化的技能。特別是對組織發展的遠大目標、戰略方向的把握及判斷力，具體包括洞察組織與環境相互影響因素的能力、確定和協調各方面關系的能力以及權衡不同方案優劣和內在風險的能力。
注意P18圖1——2各級管理者與管理技能之間關系
7.成功管理者與有效管理者★★
課本P18第五大部分理解記憶即可
第二章
1.科學管理含義★
通過對人的工作進行細分，并制定最優工作標準，以此進行規范和考核評價、支付薪金，以最大限度的發揮機器與工人的生產能力的制度設計與執行過程就叫做科學管理。
2.經濟人、社會人的含義★
經濟人：人的一切行為是最大限度滿足自己的經濟利益，工作的動機是獲得經濟報酬，人是主動追求金錢的典型動物。
社會人：人具有社會性的需求，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經濟報酬更加能激勵人的行為。
3.學習型組織含義★★
通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。
4.例外原則★：是指高級主管只考慮無常規行為，常規行為由手下人來做，例行公事。
5.古典管理理論★★★：19世紀末20世紀30年代在美國、法國和德國等西方國家形成的管理理論。在美國表現為泰羅的科學管理理論，在法國表現為法約爾的一般管理理論，在德國表現為韋伯創建的行政組織理論等。
6.泰羅科學管理理論的主要內容及管理制度★★★★★
主要內容：課本P26頁（參考課本記憶，盡量具體詳細）三點：（1）科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。提高勞動生產率是泰羅制創立科學管理理論的基本出發點，是泰羅制確定科學管理的原理、方法的基礎。
（2）達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理，泰羅認為管理是一門科學。
（3）實施科學管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的變革。通過這種重大的精神變革，可使管理人員和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉到增加盈利數量上來。
管理制度，總計六點：
（1）對工人提出科學的操作方法
（2）在工資制度上實行差別計件制
（3）對工人進行科學的選拔、培訓與提高
（4）制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利于推廣
（5）使管理與勞動相分離，把管理工作稱之為計劃職能，工人的勞動稱為執行職能
（6）泰羅還提出了組織機構上的管理控制原理，較大企業也要應用例外原則。
7.泰羅制（科學管理理論）的評價（貢獻與缺陷）★★★★★
貢獻：三點。（1）它沖破了百多年沿襲下來的傳統的落后的經驗管理方法，將科學引入了管理領域，并且創立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經驗進行作業和管理的舊方法。
（2）由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產效率提高了2——3倍，推動了生產的發展，適應了資本主義經濟在這個時期發展的需要。
（3）由于管理職能和執行職能的分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作，這就使管理理論的創立和發展有了實踐基礎。
缺陷：兩點。（1）把人看成是純粹的“經濟人”，認為人的活動僅僅出于個人的經濟動機，忽視企業成員之間的交往以及工人的感情、態度等社會因素對生產效率的影響。
（2）把計劃同執行分開，發現了計劃的重要性，并認識到計劃是管理中的一個獨立的部分，是泰羅最有價值的貢獻之一。但計劃和執行是同一件工作的不同部分，而不是不同的工作，沒有認識到這兩者的統一性，是泰羅制最嚴重的缺點之一。
8.法約爾一般管理理論的十四條原則★★
（1）勞動分工（2）權力與責任（3）紀律（4）統一指揮（5）統一領導（6）個人利益服從集體利益（7）人員的報酬（8）集中化（9）等級系列（10）秩序（11）公平
（12）人員的穩定（13）首創精神（14）團結精神
9.法約爾橋/跳板原則★★：不同權力系列的同一層次的組織之間，在上級授權的情況下，可以橫向傳遞信息，直接商議解決問題，再分頭上報。
10.韋伯行政組織理論的主要內容★★★★★
（1）把在組織中為了實現目標所需要的全部活動都劃分為各種基本作業，作為任務分配給組織中的各個成員。組織中的每一個職位都有明文規定的權利和義務。
（2）各種職務和職位按職權的等級原則組織起來，形成一個指揮體系或階層體系。每個下級接受他的上級的控制和監督，在對自己的行動負責的同時，還要對自己的下級的行動負責。
（3）組織中人員的任用，完全根據職務上的要求，通過正式的考試或教育訓練來實現，每個職位上的人員必須稱職，同時，也不能隨意免職。
（4）除了某些按規定必須通過選舉產生的公職外，管理人員是委任的。
（5）這些管理人員并不是他們所管理的單位的所有者，只是其中的工作人員。
（6）組織中人員之間的關系是一種不受個人感情影響的關系，完全以理性原則為指導。
（7）管理人員是專職的，領取固定的薪金，有明文規定的升遷制度。
（8）管理人員必須嚴格遵守組織中規定的規則和紀律。組織中要明確規定每個成員的職權范圍和協作形式，以便正確行使職權，減少摩擦和沖突。
11.行為科學★★：它研究人的行為產生的原因和影響行為的因素，目的在于激發人的積極性、創造性，達到組織目標。它的研究對象是探討人的行為表現和發展的規律，以提高對人的行為預測以及激發、引導和控制能力。
12.霍桑實驗★★：指20世紀20~30年代，美國有關研究人員在美國西方電器公司霍桑工廠進行的有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的實驗。
13.梅奧人際關系學說的主要內容★★★★★
(1)職工是社會人。強調金錢并非是刺激職工積極性的唯一動力，新的激勵重點必須放在社會、心理方面，以使人們之間更好地合作并提高生產效率。
（2）企業存在著“非正式組織”。由于人是社會的高級的動物，在共同的工作過程中，人們之間必然發生相互之間的聯系，共同的社會感情形成了非正式群體。
（3）領導能力在于提高職工的滿足度。生產率的高低主要取決于職工的士氣，即員工的積極性、主動性，而士氣的高低則主要取決于職工的滿意度，這種滿足首先表現為人群關系，其次才是金錢的刺激。
人際關系學說開辟了管理和管理理論的新領域，糾正了古典管理理論呼市人的因素的不足，同時，人際關系學說為以后的行為科學的發展奠定了基礎。
14.人際關系學說的評價★★★★★
借鑒意義：（1）在管理的指導思想上，人際關系學說在相當程度上反映了現代化大生產的共同要求。這集中體現在以人為中心的管理思想，重視群體的作用和把系統理論、權變理論引入到管理中的貢獻上來。
（2）在具體理論方面，人際關系學說存在著“合理內核”成分，它反映了大多數人的心理規律，對我們研究調動職工的積極性有一定的借鑒意義。
（3）人際關系學說提供的管理措施和研究方法具有更廣泛的參考價值。
缺陷：（1）人際關系學說是以承認和維護私有制為前提。
(2)人際關系學說所研究的對職工的滿足，都是以滿足個人需要作為激勵動機的根本。
（3）人際關系學說離開階級來分析人的行為，把人看成了是抽象的人。
由此可見人際關系學說具有兩重性。
15.西蒙決策理論學派的主要內容★★★
西蒙認為，決策程序就是全部的管理過程。決策貫穿于管理的全過程。決策過程是從確定組織目標開始，在尋找達到該目標可供選擇的各種方案，經過比較做出優選決定，并認真控制執行，以保證既定目標的實現。并且用“令人滿意的原則”來代替“最優化原則”。
16.經驗主義學派的主要內容★★★
中心：強調管理的藝術性
主張通過案例研究經驗，而不必去確定一些原則，只要通過案例研究分析一些經理人員的成功經驗和他們解決特殊問題的方法，便可以在相仿的情況下進行有效的管理。
主要觀點:（1）管理的性質，他們認為管理是管理人員的技巧，是一個特殊的、獨立的活動和知識領域。
(2)關于管理的任務，第一，必須造成一個“生產的統一體”，經理好比一個樂隊的指揮，他要使企業的各種資源，特別是人力資源得到充分發揮。第二，經理在作出每一決策和采取每一行動時，要把當前利益和長遠利益協調起來。
（3）提倡實行目標管理
17.經理角色學派觀點★★
記住那三類10種即可。
18.權變理論學派的內容★★★★
權變理論認為，在組織中要根據組織所處的環境和內部條件的發展隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。權變管理就是根據環境自變數和管理思想及管理技術的因變數之間的函數關系來確定一種最有效地管理方式。它要求具體情況具體分析。
基本觀點：（1）思想結構觀點：認為管理同環境之間存在著一定的函數關系，但并不一定是因果關系。
（2）組織結構觀點：以權變思想為基礎，把組織看成是一個既受外界環境影響，又對外界施加影響的“開放式”系統。
（3）人事管理觀點：以權變思想為基礎，在不同的情況下采取不同的管理方式，不能千篇一律。
（4）領導方式觀點：并不存在一種普遍適用的“最好的”或者“不好的”領導方式，一切要以組織的任務、個人或者小組的行為特點以及領導者和職工的關系而定。
優點：權變理論比其他一些學派與管理實踐的聯系更具體一些，與客觀的現實更接近一些。
缺點：僅僅限于考察各種具體的條件和情況，而沒有用科學研究的一般方法來進行概括，只強調特殊性，否認普遍性；只強調個性，否認共性。
19.企業再造★★：也叫做組織重建、流程改革。其出發點是解決組織流程的缺乏效率，不順暢，目的在改變組織傳統的金字塔形結構，改為專業分工、權力下放的小組作業，提高企業的效率與簡化企業的層級架構，以達到顧客滿意。
20.學習型組織的五項內容（含義在前已寫）★★
（1）自我超越
（2）改善心智模式。心智模式是一種思維方法和行為模式，往往是人們長期實踐經驗的總結。
（3）建立共同愿景。愿景是指期望的未來遠景和愿望。建立共同愿景就是建立一個組織成員共同的遠景與愿望，并以這個共同愿景感召全體組織成員，使之為這個愿景而奮斗。
（4）團隊學習
（5）系統思考
21.虛擬組織★★：它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網絡技術及通信技術與全球的企業進行互補、互利的合作，合作目的達成后，合作關系隨之解散，以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用。
22.現代管理理論的新的特點★★★★★
課本P41下方5點，盡量寫具體詳細
強調系統化（2）更加重視人的因素（3）注重“效率”與“效果”的結合
（4）重視管理手段和方法的科學化與現代化（5）強調不斷創新
補充問題：為什么說現代管理要注重效率與效果的結合？★★
此問題沒有固定答案，可以參考課本，網絡以及其他書本教材來自己總結，盡量做到詳細有理。
第三章
1.組織外部環境PESTIN★：政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境、國際環境、自然環境
2.組織外部環境特征及評估★
特征：復雜性、變動性、交叉性
評估：評價指標有兩個，一是環境的復雜程度，二是環境的變動程度。
記憶課本P48圖3——2
3.管理萬能論★★★★：認為一個組織的管理者的素質決定了這一組織本身的素質，組織效果與效率的差別在于管理者決策與行動的好壞；管理者對組織的成敗負有直接責任，當組織運行良好的時候，管理者應當受到嘉獎，當組織運行不良時，也必須有人站出來承擔責任。
4.管理象征論★★★★：認為管理者對組織成果的影響是有限的，要深刻受到外部環境的制約和約束；在組織的成功與失敗當中，管理者所起的實際作用并不大，他們制定計劃，作出決策，從事其他管理活動，只不過以此作為控制和影響的象征。
5.經濟全球化：是指世界各國的經濟在產品與勞務的廣泛輸出，跨國投資的不斷增加、國際資本市場日益一體化以及技術與信息的快捷傳播的基礎上形成的相互依賴和高度融合的現象。
6.四種管理的全球觀EPRG★★★★★
本國中心主義：管理者認為母國的工作方式和管理是最好的，海外子公司的員工不像本國國民那樣具有制定最優決策所需要的技能，專業技術、知識和經驗，因而不讓東道國的雇員掌握決策權和關鍵技術。這是一種狹隘的觀念，只追求母公司的利益最大化，很容易遭到東道國社會和政治力量的反對。
多國中心主義：每一個海外子公司都有其不同的特點，東道國的管理人員熟悉當地的慣例，知道開展經營業務的最佳方式，因此應該給予這些國外機構獨立的經營權利，并讓外國雇員掌握決策權。在這種觀念下，跨國公司會致力于海外子公司的當地化經營，從適應東道國的市場需要出發來制定公司的整體戰略，并謀求海外子公司的利益最大化。
區域中心主義：在區域經濟一體化背景下產生。這一主義認為資源應該在超國家經濟體內得到合理的分配與整合，這樣能大大增強經濟體內各個國家的競爭力以及整個經濟體參與全球資源分配和利益分配的競爭力。區域中心主義強調跨國公司應該將經營戰略重點放在一定區域內的海外經營業務上，追求這一區域內海外子公司或分公司的整體利益最大化。
全球中心主義：在全球化的時代，跨國公司應該打破民族或者國家的界限，在世界范圍內選用最佳的管理方式和最優秀的管理人才；母公司和海外子公司都應該以全球化的觀念來思考問題，各種制度安排都應該謀求母公司與海外機構整體利益最大化。
7.組織國際化的三個階段（簡單了解）★★
出口階段——非股權投資階段（許可證貿易、特許經營、管理合同、交鑰匙合同）——股權投資階段
簡單記憶課本P53圖3——4
8.霍夫斯坦特模型★★★★
研究文化之間的差異，影響的四個關鍵因素：權力差距、不確定性規避（防止不肯定性的迫切程度）、個人主義與集體主義、男性化與女性化
這四種文化因素會對以下三種產生影響：
領導方式的影響因素：個人主義與集體主義、接受權力差距的程度
組織結構的影響因素：接受權力差距的程度、防止不肯定性的程度
企業激勵內容的影響因素：個人主義與集體主義、防止不肯定性的迫切程度、男性化和女性化
9.威廉·大內的Z型文化理論的內容特點（A型與J型熟悉了解）★★★★★
共七點：（1）長期雇傭制
（2）制定一種緩慢的評價和提升制度，目的是要培育職工的長期觀點與協作態度
（3）擴大職工職業發展道路，有計劃的實行橫向的職務輪換，以培養人的多種才能
（4）主張在企業內部建立高度一致的文化，用自我指揮代替等級指揮，從而是徹底的內在的控制
（5）找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理
（6）提倡強化共同目標，使每個人都能自覺對集體所做的決定負責，從而避免緊張狀態。
（7）建立員工個人和組織全面整體的關系
10.跨文化管理的領導技巧（簡單看看就可）
（1）專業知識和管理技巧
（2）文化敏感性與溝通技巧
（3）正確認識文化差異對管理的有利之處和不利之處
11.文化差異管理的方法（簡單看看即可）
（1）地方狹隘主義
（2）種族中心主義
（3）文化融洽法
12.社會義務、社會響應、社會責任的含義與聯系★★★★★
社會義務是指一個公司的行為符合其應履行的經濟和法律責任。也就是說，一個企業承擔了社會義務，只是說明它的行為達到了法律的最低要求，企業所追求的社會目標僅限于有利于該企業經濟目標的實現。
社會響應是指一個企業適應變化的社會狀況的能力，它強調的是一個企業對社會呼吁的反應。
社會責任是指企業追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務。社會責任加入了一種道德要求，促使人們從事使社會變得更美好的事情，而不是去做那些有損于社會的事情。
社會責任高于社會響應，社會響應高于社會義務。可記憶課本P63圖3——6
13.企業是否應該承擔社會責任★★★★★
四種觀點：
弗里德曼:不應該承擔社會責任，他認為企業的真正所有者是股東，經理的主要責任就是按照股東的利益來經營業務，企業不應該承擔額外的社會責任。需要指出的是，弗里德曼并不是說企業不應該承擔社會責任，他支持組織承擔社會責任，但僅僅限于為股東實現組織利潤最大化。
佩因：應該承擔社會責任。她承認短期來看，企業承擔社會責任會出現弗里德曼所說的經濟績效的降低，但她強調承擔社會責任可以帶來間接受益。這些間接收益主要體現在以下三個方面：一是一套良好的價值體系對于取得和維持基礎的組織業績十分重要，它能為組織成員帶來自豪感和滿足感，幫助公司適應環境，從而有利于公司的長期發展與繁榮。二是社會責任意識和倫理觀念同時也是市場識別一家公司的關鍵，它有助于公司與主要的利益相關者建立起牢固的關系。三是一個合乎倫理經營從而具有較好信譽的公司，不僅可以減少遭受起訴、法律制裁和政府限制性法規制裁的可能性，而且可以應得利益相關者的信任與合作，從而有助于獲得競爭優勢。雖然這些間接收益還缺乏實證研究的支持，但我們的確無法否認這些間接收益，也不能說這部分收益就必定小于企業為此損失的短期財務收益。
羅賓斯：承擔社會責任至少不降低長期績效。他承認弗里德曼的觀點可以再微觀經濟學中得到支持，但他同時指出公司承擔社會責任與經濟績效之間存在著正相關的關系。羅賓斯的結論，至少，沒有足夠的證據表明，一個公司的社會責任行為明顯降低其長期經濟績效。
波斯特：難以證明二者之間的關系。他認為，公司責任行為與公司績效的關系極為復雜。即使一項研究發現企業的社會績效與過去的和將來的財務績效呈正相關關系，也不一定能夠證明兩者必定就是正相關的。
14.企業承擔社會責任遵循的原則（波斯特提出）★★★★
（1）長期利潤與短期利潤原則
除非公司的社會責任行為事先計劃好需要的支出，否則它們肯定會減少公司的利潤。因此一個公司會因為承擔社會責任而犧牲短期經濟利益，但是短期所失可以從長期回報中獲得補償。
適度利潤與最大利潤關系原則
公司更愿意追求適度利潤而不是最大利潤。適度利潤可以使公司減少經營壓力，承擔起相應的社會責任。
股東利益和其他利益相關者關系原則
在任何情況下，股東都不應該是管理者唯一關注的利益相關者，所有利益相關者都必須被考慮，沒有人可以忽略。
波斯特提倡以一種開明利己的態度來承擔社會責任，即公司付出合理的短期成本去擔負起既有利于公司又有利于公眾的社會責任，追求一種即使承受短期利潤壓力的公司滿意，又使公司獲得長期公眾積極支持的結果。
15.利益相關者★★★★：環境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為對其產生重大影響，反過來，他們也可能影響組織。
16.利益相關者管理的步驟★★★★
四個：（1）確定誰是組織的利益相關者
（2）確定這些利益相關者所存在的特殊利益關系是什么
（3）確定每一個利益相關者對于組織的決策和行動來說有多關鍵
（4）決定通過什么具體形式管理利益相關者
17.利益相關者的管理方式選擇★★★
通過利益相關者的重要性、環境的不確定性兩個指標來衡量。
分為四類，具體記憶課本P66圖3——7
第四章
1.計劃工作★★★：有廣義與狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃的執行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計劃，即根據實際情況，通過科學預測，權衡客觀需要和主觀可能，設立組織未來目標，確定達到目標的一系列政策和方法，其目的就是使組織在將來獲得最大的績效。
2．計劃工作的作用★★★★
（1）指明方向，協調活動。良好的計劃可以明確組織目標，通過科學的計劃體系使組織各部門的工作能夠統一協調的、井井有條的展開，使主管人員能擺脫于日常事務，集中精力關注于對未來的不確定性和變化的把握，隨機應變地制定相應的對策，實現組織與環境的動態協調。
（2）預測變化，減少沖擊。計劃是面向未來的，而未來無論是組織生存的環境還是組織自身都具有一定的不確定性和變化性。計劃工作可以讓組織通過周密的預測，盡可能地變“意料之外的變化”為“意料之內的變化”，制定相應的補救措施，并在需要的時候對計劃做出必要的修正，變被動為主動，變不利為有利，減少變化帶來的沖擊。
（3）減少重復和浪費。計劃工作的一項重要任務就是要使未來的組織活動均衡發展。預先對此進行認真的研究能夠消除不必要的重復的活動所帶來的浪費，能夠避免在今后的活動中由于缺乏依據而進行的輕率判斷所造成的損失。
（4）有利于有效進行控制。組織在實現目標的過程中離不開控制，而計劃則是控制的基礎，控制中幾乎所有的標準都來自于計劃。
3.戰略計劃★:是應用于整個組織，為組織設立總體的較為長期的目標，尋求組織在環境中的地位的計劃。特點是長期性，決定在相當長的時期內大量資源的運動方向，還具有彈性大、涉及面廣、相關因素多的特點。
作業計劃：是規定總體目標如何實現的細節計劃。期限較短。它與戰略計劃的最大區別在于，戰略計劃的一個重要任務是設立目標，而作業計劃則是假設目標已經存在，而提供一種實現目標的方案。
4.按計劃的表現形式的分類★
共九個，了解排列結構，課本P73圖4——1
宗旨、使命、目標、戰略、政策、程序、規則、規劃、預算
5.影響計劃的權變因素★★★★★
（1）組織層次。高層管理者主要制定具有全局性、方向性、長期性的計劃，計劃工作重點是戰略計劃；基層管理者主要制定局部的、具體的、短期的計劃，計劃工作重點放在可操作性上，中層管理者介于這兩者之間。
（2）組織的生命周期。任何組織都要經歷一個從形成、成長、成熟到衰退的生命周期。形成時期時，各類不確定因素很多，而且目標是嘗試性的，要求組織具有很高的靈活性，要求計劃也需隨時按需要進行調整，計劃工作重點放在其方向性、指導性上，期限宜短。成長階段，目標更加確定，不確定因素減少，計劃工作重點可放在具體的操作性上，但為保持靈活性，仍側重于短期計劃。組織進入成熟期，組織所面臨的不確定性和波動性最少，計劃工作重點可放在長期性、具體的可操作性上。組織進入衰退期，組織面臨的變化和波動又將增多，計劃工作重點又要重新放在短期的、指導性的內容上。（記憶課本P76圖4——3）
（3）組織文化。組織文化有強弱之分，組織文化越強，就會對員工的行為產生越大的影響，因為高度的價值觀在組織內部創造了一種很強的行為控制氛圍。
（4）環境的波動性。一方面，若環境波動的頻率高，即變化較多，則組織的計劃重點應放在短期計劃內容上，反之，計劃的重點則可偏向于長遠的規劃上；另一方面，若環境的變化幅度大，計劃的內容重點應放在指導性的內容上，反之，組織的計劃則可側重于操作性的具體內容方面。
6.計劃工作的程序（步驟）★★★★
共有7個：
確定目標。要解決以下三個問題：一是確立目標的內容和順序；二是選擇合適的目標時間；三是目標要有明確的科學指標和價值，目標不能含糊其辭，應該盡可能數量化，以便于度量和控制，而且應反映出事物的本質并確切反映目標。
確定前提條件。要對以下幾個方面的環境因素進行預測：一是宏觀的社會經濟環境，二是政府政策，三是組織面臨的市場環境，四是組織的競爭者，五是組織的資源
確定備擇方案，即探討和制定可供選擇的行為過程，即可行方案。
異途原理：任何事物只有一種可行的方案是極少見的，完成某一項任務總有許多方法，即每一項行動均有異途存在，這叫做異途原理。
評價備擇方案。評價備擇方案的尺度：一是評價的標準，二是各個標準的相對重要性，即權數。
選擇方案。就是選擇行為的過程，正式通過方案。選擇方案是決策的關鍵。
制定派生計劃。派生計劃由各個下屬部門制定，用以支持總計劃。
編制預算。把決策和計劃轉化為預算，使之數字化，通過數字來反映整個計劃。有兩個目的：一是計劃必然涉及到資源的分配，只有將其數字化后才能匯總和平衡好各類資源；二是預算可以成為衡量計劃是否完成的標準。
7.計劃工作的局限性★★★★★
（1）計劃可能會造成剛性。正式的計劃工作可能將組織鎖定在特定的目標上，以及鎖定在特定的具體時間表上。這些目標一旦確立，其隱含的假設是環境在實施計劃期間是不變的，一旦這種假設是錯誤的，遵循計劃的管理者可能會遇到麻煩，甚至有可能導致災難。
（2）動態的環境是難以計劃的。絕大多數組織今天都面臨著動態的環境，存在著隨機性和不可預見性。在這種環境下進行管理，要求靈活性，這可能意味著不能被約束在正式的計劃上。
（3）正式的計劃不能代替人的直覺和創造性。組織的成功通常來自某些人創造性的遠見，但是存在著某種趨勢試圖使遠見形式化，可能會影響組織的發展。
（4）計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上。正式的計劃工作不會使得管理者考慮創新和重新塑造所在的產業，結果正式的計劃可能鑄成大錯，以致被競爭對手超越。
（5）正式的計劃會強化成功，但也會因此導致失敗。成功的計劃可能會造成錯誤的安全感，會增加對正式計劃工作的盲目信任。
8.目標★：就是組織在某一方面、某一預定時期所要達到的成果指標。它包括組織的目的、任務、具體的目標項目和指標以及指標的時限。
9.目標管理★★★★★：是一種綜合以工作為中心和以人為中心的系統管理方式。它是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同來制定組織目標，并把其具體化展開至組織每個部門、每個層次、每個成員，與組織內每個單位、部門、層次和成員的責任和成果密切聯系，明確地規定每個單位、部門、層次和成員的職責范圍，并用這些措施來進行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一整套系統化的管理方式。
10.目標管理的特點★★★★★
（1）明確目標。研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。人們注意到在企業中目標技能的改善會繼續提高生產率。
（2）參與決策。“參與感”使員工產生認同感，是促進工作熱誠的有利手段，這是不容置疑的。
（3）強調目標管理的時間性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求。
（4）強調“自我控制”。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。
（5）評價績效。尋求不斷將實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。
11.目標管理的過程（步驟）★★★★
第一步：建立目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是由上而下地逐級確定目標。
第二步：明確責任。實行目標管理的重要一點，就是要盡可能地做到每個目標和子目標都應該是部門或某個人的明確責任。
第三步：組織實施。在組織實施時，要特別注意把握好兩點：一是高層領導的管理要多體現在指導、協助、提出問題，提供信息情報以及創造良好的工作環境方面；二是高層領導要更多地把權力交給下級人員，充分依靠執行者的自我控制完成目標任務。
第四步：考評和反饋。檢查的依據就是事先確定的目標。對最終的結果，應該根據目標進行評價，并將評價結果及時反饋。
12.目標管理的缺陷★★★★★
（1）偏重操作而忽視原理
由于目標管理具有目標明確的優點，因此常常使人無人為目標管理簡單易行，從而疏忽了對它的深入了解和認識。
（2）制定目標缺乏統一的指導
目標管理要求必須給目標的制定者提供指導，滿足這一要求目標管理才能發揮作用。
（3）制定目標的困難。真正可考核的目標通常很難確定。一方面，要建立始終具有正常的“緊張”和“費力”的；另一方面，制定目標過于看重經濟效果或遠離實際，除會對個人產生過大的壓力之外，還可能會出現下級人員為追求過高的目標而不擇手段，采取違法或者不道德做法的情況。
（4）過多強調短期目標。管理人員制定的目標管理計劃很少會設立超過一年的目標，所確定的目標往往是一季或更短的短期目標。
（5）缺乏靈活性。明確的目標和明確的責任是目標管理的主要特點，也是目標管理取得成效的關鍵。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不確定因素，這又使得必須根據已經變化了的計劃工作對目標進行修正。
13.預測★★★：是在科學分析的基礎上，運用相應的預測方法，對預測對象在未來的狀態及發展變化趨勢進行預料推測的過程。
14、兩種預測方法★★：定量預測&定性預測
定量預測：將一組數學規則用于過去一些列的數據以預言未來的結果。
定性預測：運用個人的經驗進行判斷。
15.滾動計劃法★★★★
含義：滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據計劃的執行情況和環境的變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。
特點：（1）計劃分為若干執行期，近期計劃指定的詳細具體，是計劃的具體實施部分，具有指令性；遠期的內容較粗略籠統，是計劃的準備實施部分，具有指導性。
（2）計劃執行一段時期，就要根據實際情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內容進行適當的修改，調整，并向前延伸一個新的執行期。
優點：一是可使計劃更加切合實際，極大提高了計劃的準確性，更好的保證了計劃的指導作用，提高計劃的質量。二是使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各個階段相互銜接，這就保證了當環境變化出現某些不平衡時，能及時進行調整，使各期計劃基本保持一致。三是滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這在環境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。
16.甘特圖★★：20世紀初由甘特發明的，它是一種線條圖，橫軸表示已經過去的時間，縱軸表示要安排的工作，線條表示在整個期間內計劃和實際任務的完成情況。甘特圖直觀的表明了計劃任務的起始時間，以及實際進度與計劃要求的對比。它可以作為一種控制工具，幫助管理者掌握實際進度偏離計劃的情況。
17.網絡計劃技術★★：是一種利用網絡理論來安排工程計劃，求得最優的計劃方案，并用來組織和控制計劃的執行，以達到預期目標的科學管理方法。
第五章
1.決策★★★：為實現一定目標，在兩個以上的可行方案中，選擇一個方案進行的分析判斷過程。
2.決策的普遍性★
（1）管理實踐是微分決策的積分
（2）管理過程就是決策過程。管理過程中每一階段的每一管理行為，如計劃、組織等，其中都有一個可分解的決策過程。
管理職能論與決策論的關系：首先，每個管理職能中存在著多種決策。每一職能中都滲透著多種決策。管理者要完成每一種職能中都要做出很多具體的決策。其次，每一個決策過程中都包含著各個管理職能。所以，決策理論和管理職能論是你中有我、我中有你的關系。而兩者的區別在于，決策理論絕對重視計劃這一職能，基本強調到了無以復加的程度了。決策過程的絕大部分時間和內容都是在做計劃。決策理論中可能隱含著這樣的意思：即合理性的決策或計劃過程是管理中最重要的。
3.決策的程序（8點）★★★★
（1）識別問題。
問題識別偏倚：由于心理和組織行為的原因，而產生的妨害決策者對決策實踐的現有狀態與期望狀態之間的差距進行正確分析的認知傾向和心理偏差。包括：信息偏倚和知覺偏倚。
（2）確定決策標準
（3）給每個標準分配權重。
（4）制定備選方案
問題求解定勢：是類似學習轉移的一種心理機制。由于這種機制的存在，決策者以前獲得的經驗，包括知識、技能、對待現實的態度及行為方式等，對于后來的決策行為均可能產生一定的影響。其積極影響適當決策者面臨一種通過定勢作用便可以解決的問題情形時，他便不必經過新的復雜的學習過程，即能夠使決策問題得到順利解決。消極的一面是當決策者在解決了一系列相似的問題之后，便會陷入一種固定的思路和僵化的模式中。
（5）比較備選方案
進行這一階段時，決策者要避免兩種情況：一種是“方案游戲”，即管理者要堅持把不同的備選方案和規定的標準相比較，切勿方案和方案比較，方案和方案比較，只能使管理人員無休止的比較各種備選方案，失去決策目標，造成無效決策。另一種是“分析停滯”，即把搜集備選方案的情報資料當做最后的目的，這種弊病就有可能發生。
只有把精力集中在標準上，不是集中在備選方案上，只有這樣才能擺脫以上兩種決策弊病。
（6）選擇方案
決策心理沖突的應付模式（5種）：一是“無沖突的堅持”，二是“無沖突地改變”，三是“防御性回避”，其出現形式有三個：①拖延，即延期決策②推諉，即把決策責任轉嫁給他人③支持，即夸大決策方案中的有利一面，而將不利的影響說的無足輕重。四是“極度緊張”，如果決策的結果可能會導致心理沖突，如果沒有充裕的時間來確保決策者對決策方案做認真的探索和深思熟慮，決策者便會極度緊張，形成一種認知防御。五是“警惕模式”，當需要尋找新的行動方案時，如果決策者有充裕的時間對方案進行深思熟慮的探索和分析時，決策者的行為便可能是“警惕”式的，決策者對決策方案作通盤的細致的考慮，準確地對決策的成本和風險作出評估，并認真搜索其相關的信息。這種模式是理性和非情緒化的，因此是一種可靠的決策行為。
認知失調理論：在選擇決策方案之后人們會出現這種現象，由美國人費斯汀格提出，基本觀點是當決策者認知元素之間出現矛盾和失調時，便會造成心理上的不愉快與緊張感。
（7）實施方案
實施是指將決策傳遞給有關人員并得到他們行動的承諾。
評價決策效果
決策制定過程的最后一步就是評價決策效果，看它是否已經解決了問題。
4.經營決策、管理決策與業務決策★★
經營決策：指工商企業適應時刻變化著的外部環境的一種決策，具有全局的長期性與戰略性的特點。
管理決策：指對企業的人力、資金、物資等資源進行合理配置，以及經營組織機構加以改變的一種決策，具有局部性、中期性與戰術性的特點。
業務決策：是在一定的企業運行機制基礎上，處理日常業務的決策，具有瑣細性、短期性與日常性的特點。
基層管理者主要從事業務決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事經營決策。
5.程序化決策與非程序化決策★★★★
程序化決策：針對例行的、重復出現的活動而言，又稱重復決策、定型化的決策、常規決策。它是指決策可以程序化到呈現重復和例行的狀態，可以程序化到制定出一整套處理這些決策的固定程序，以至每當它出現時，不需要再重復地處理它們。
非程序化決策：是為解決那些不經常重復出現的、非例行的新問題所進行的決策。
6.確定性決策、風險性決策和不確定性決策★★★★★
這是根據備選方案、自然狀態及后果進行的分類
確定性決策要滿足以下條件：（1）決策者希望達到的目標明確（2）決策者所面臨的自然狀態完全確定（3）存在著可供選擇的兩個或兩個以上的備擇方案（4）每一個備擇方案的效用值都可以被準確的計算出來。
風險性決策：決策者面對的客觀環境條件并非完全確定，而是存在著兩個或兩個以上不同類型的環境條件，這些環境條件的出現不以決策者主觀意志為轉移，盡管決策者不能控制環境條件，但決策者有能力準確地預知各類環境條件出現的概率，這就被叫做風險性決策。
不確定性決策：不僅存在著不止一個不同類型的客觀環境條件，而且，決策者或者沒有能力，或者不可能準確地預知各類環境條件出現的概率，決策者對各個備擇方案的執行后果難以確切估計，這種備擇方案的不肯定性來自于環境條件的不穩定性。
7.個體決策與群體決策的比較★★★
（1）從決策的正確性與速度方面考慮。
集體決策在正確性方面較有優勢，但是所費時間可能比個人決策要多，對時間緊迫的決策不大適宜。
（2）決策的創造性方面
個人決策更放得開。個人決策更能發揮個人的創造性，在處理一些突然的、結構不清楚的問題時個人決策更能發揮作用。對一些任務明確，執行程序清楚的決策，特別是關系重大、責任重大的決策由集體進行更為適宜。
（3）風險性方面
一般在處理風險大、影響廣的問題上傾向于集體決策。
（4）決策的效能方面
首先要了解決策群體的特點。如果其中各成員之間合作好，大家能夠想到一塊去，那么群體的力量就大，決策越容易通過，執行起來也更為順利，可以發揮集體決策的優越性。如果群體成員之間缺乏合作精神，相互對立，那么產生內耗很大，往往難以通過集體決策，更無法順利執行。
（5）決策的構成方面
群體決策正確性高，但花費時間長，年齡越輕，地位越低，通過集體進行決策而獲得的效果越好。不過年齡較大的職位較高的群體也可能做出更為正確的決策，但花費的時間較多。
8.決策群體心理的特殊效應★★★
（1）群體空想癥。由于參與決策的群體成員把保持群體和諧一致作為目的，往往不能理智的分析各種備擇方案，而表現出群體空想癥，從而使決策質量降低。其特征有以下幾個方面：
①趨同效應。個人由于真實的或臆想的群體的輿論壓力，在認知或行動上不由自主地趨向一致的現象。
②傾向性的選擇信息。群體成員往往在封鎖外界和內部決策的懷疑信息，尤其對領導更不敢報告壞消息。
③盲目自信和樂觀。群體過高估計自己的判斷力，對外部的影響和力量缺乏清醒的認識。對決策成功率估計過高，對失敗估計不足。
④首創精神的幻想。群體自認為在解決問題上具有首創精神。
（2）風險極端化
面對風險，群體可能出現兩種情況一種是過度保守，另一種是過度冒險。
9.經驗決策和科學決策★★
經驗決策：指決策者主要根據其個人或群體的閱歷、知識、智慧、洞察力和直覺判斷等人的素質因素而做出決策。
科學決策：指以科學預測、科學思考和科學計算為根據來做出決策。
10.初始決策和追蹤決策★★
初始決策：是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。
追蹤決策：在初始決策的基礎上對組織活動的方向、內容或方式的重新調整。
11.傳統理性決策模式的基本內容★★★★★
（1）決策者所面臨的是一個既定的問題。（2）引導決策者所作出決定的各種目的、價值或各種目標是明確的，而且，可以按照他們的重要性依次排列。（3）決策者將所有可能的解決問題的方案全部一一列出，以供選擇。（4）決策者運用一系列的科學方法對每一決策方案進行評估，并預測出執行該方案后可能產生的后果。（5）決策者將每一備選方案進行一一對比，并按優劣排除先后順序。（6）決策者正確的選擇最大限度事先預定目的、價值或目標的那個方案。
12.理性決策模式所應具備的條件★★★★★
（1）能夠得到所需要的全部詳細的決策信息（2）能夠了解所有人的社會價值取向（3）能夠尋找到所有的決策方案（4）能夠準確的預測各種備選方案可能產生的后果（5）能夠正確選擇最有效的決策方案。
13.有限理性決策模式對傳統理性決策模式的批判★★★★★
（1）按照傳統理性決策模式，決策者必須在收集到有關決策狀況的所有信息后才能進行決策，但事實上決策者并不可能全部掌握有關決策狀況的所有信息。因此，完全的理性決策根本無法進行。
（2）決策者處理信息的能力也是有限的。決策者處理信息能力受到各種主客觀條件的限制，因此不可能對有關決策狀況的全部信息做出完全正確的分析處理。
（3）在實際決策中，決策者往往在有了有關決策狀況的簡單印象之后就開始行動。而傳統的理性決策模式下，決策者必須在掌握有關決策的所有信息之后才開始行動，這顯然不符合決策過程的實際情況，因此沒有多大的實用價值。
（4）決策者的個人能力也是有限的。能力有限的決策者要在極其復雜的決策狀況中做出完全最佳的決策是不可能的。
（5）事實上，并不存在絕對的最佳決策。每一項決策的制定，既要受到特定的客觀的環境的影響，又要受到決策者主觀條件影響。
14.有限理性決策的程序★★★
四個主要階段：一是“情報活動”，找出制定決策的理由；二是“設計活動”，找到可能的行動方案；三是“抉擇活動”，在各種備選方案中進行選擇；四是“審查活動”，對已進行的選擇實施和評價。
15.漸進決策模式對傳統理性決策模式的批判★★★
（1）傳統理性決策模式要求有一個既定的問題，然后才能進入制定、選擇和實施方案等階段，然而在實際生活中，決策者面臨的并不是一個既定的問題，而必須首先對所謂的問題加以明確并予以說明。但在說明和明確這一問題時，不同的人往往有不同的看法。
（2）傳統的理性分析并不是萬能的。一方面決策要受到時間的限制，另一方面，決策也要受到費用的限制。
（3）決策受到個人價值觀的影響。由于決策集團內部個人價值觀的不同，因而在進行方案選擇時就必然會出現意見的不一致問題。
16．漸進決策模式的特點★★★
（1）漸進主義。政策的制定是根據過去的經驗，經過逐漸變遷的過程，而獲得的共同一致的政策。
（2）積小變變大變。漸進決策看上去似乎行動緩慢，但它積小變變大變，實際效果往往大于一次大的變革。
（3）穩中求變。漸進決策步子雖小，但卻可以保證政策過程的穩定性，達到穩中求變。
17.推行漸進決策模式的原因與缺陷★★
原因：漸進決策與漸進政治相適應，是技術上的困難造成的，是由現行政策的巨額成本所決定的。
缺陷:比較適用于那些穩定和變動不大的環境，以及總體上說比較好的現行政策。而一旦社會條件和環境發生巨大變化，需要對以往的政策進行徹底改變時，漸進決策所主張的修正和緩和就起不到它的作用，甚至會對社會的根本變革起阻礙作用。
18.埃特奧尼綜合掃描模式對傳統理性決策模式與漸進決策模式的批判★★
（1）傳統理性決策模式對于決策的要求過于理想化，以致超出了決策者認識和解決問題的能力，完全理性決策是不可能的。
（2）漸進決策模式只是反映了社會中勢力最強大而且有組織的那部分人的利益，而處于社會下層，政治上又無組織的那部分人的利益并沒有被考慮進去。
19.綜合掃描模式的基本內容★★★
一方面考慮到了決策者的能力問題，認為決策者并不具備同樣的能力，凡是能力越強者，就能進行更廣泛地觀察，而觀察越詳盡，決策的過程就越有效。另一方面，它能適應不斷變化發展的環境，從而使決策的制定過程有了更大的彈性。
20.定性決策方法★★：是一種直接利用決策者本人或者有關專家的智慧來進行決策的方法。
21.德爾菲法★★★★
含義：是一種向專家進行調查研究的專家集體判斷。它是以匿名的方式通過幾輪信函征求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見進行匯總整理，作為參考資料再發給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復，專家的意見日趨一致，最后做出最終的結論。
過程：（1）擬定決策提綱。就是確定決策目標。（2）專家的選擇。這事德爾菲法的關鍵。專家人數一般以10——50人為宜，重大問題可選擇100人以上。（3）提出預測和決策。發函或邀請專家個別交談，要求每位專家提出自己決策的意見和依據，并說明是否需要補充資料。
（4）修改決策。決策的組織者將第一次決策的結果及資料進行綜合整理，歸納使其條理化，再反饋給有關專家，據此提出修改意見和提出新的要求。（5）確定決策結果。經過專家們的幾次反復修改，根據全部資料，確定出專家趨于一致的決策意見。
特點：（1）匿名性。消除了“權威者”的影響，同時參加的成員可以參考第一輪的決策結果。（2）價值性。由于不同的領域的專家參加決策，各有專長，考慮問題的出發點不同，會提出很多事先沒有考慮到的問題和有價值的意見。（3）統計性。采用的是統計的方法對結果進行處理，得到的是綜合的統計的評定結果。
缺點：（1）受專家組的主觀制約，決策的準確程度取決于專家們的觀點，學識和對決策對象的興趣程度。（2）專家們的評價主要依靠直觀判斷，缺乏嚴格論證。
22.頭腦風暴法★★★
含義：由被稱為“風暴式思考之父”的A.F.奧斯本提出的方式，是通過專家們的相互交流，在頭腦中進行智力碰撞，產生新的智慧的火花，使專家的討論不斷集中和精化。
原則：（1）嚴格限制問題范圍，明確具體要求以便使其注意力集中（2）不能對別人的意見提出懷疑和批評（3）發言要精練，不做詳細論述（4）不允許參加者用先準備好的發言稿，提倡即席發言。（5）鼓勵參加這對已經提出的設想進行改進與綜合，為準備修改自己設想的人提供優先發言。（6）支持和鼓勵參加者解除思想顧慮，創造一種自由氣氛，激發參加者的積極性。
23.定量決策技術★★：又稱“硬”方法，就是運用數學的決策方法，其核心是把同決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，用數學關系表示，即建立數學模型，然后，通過計算求出答案，供決策者參考使用。
24.優選理論★：研究人們對待風險的態度，分析人們在愿意或者避免承擔風險情況下的各種可能性的一種理論。
25.定量決策方法的優缺點★★★
優點：定量決策方法可以提高決策的準確性、時效性和可靠性，并且能大大節省決策者花費在常規決策上的時間和精力。
缺點：對于許多復雜的問題很難用數學模型表示出來，某些變量根本不可能定量化，因此，數學模型所反映的只是影響決策的主要因素而不是全部因素，它只是近似的、有條件的反映現實。另外，建立數學模型往往要耗費大量的人力和資金，使用電子計算機的成本也比較高。
第六章
1.戰略★★★：管理者立足于組織的長期生存與發展，通過利用內部優勢、把握外部機會，對事關組織全局的、長遠的、重大的問題所進行的謀劃。
2.戰略的特征★★
（1）戰略的全局性。這是戰略最根本的特征，全局性是指戰略以組織的全局為研究對象來確定組織的總目標，規定組織的總行動。
（2）戰略的長遠性。戰略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展，而不是追求眼前利益。
（3）戰略的綱領性。戰略所確定的目標和發展方向，是一種原則性和概括性的規定，是對組織未來的一種粗線條的規定。
（4）戰略的競爭性。戰略是針對競爭對手制定的，具有直接對抗性。
（5）戰略的風險性。指戰略考慮組織的未來，而未來是不確定的，因而戰略必然具有一定的風險性。
3.戰略的構成要素★★★★★
戰略一般由四個要素構成：經營范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用。
經營范圍：指企業從事生產經營活動的領域，又稱企業定域。它既反映出企業目前與外部環境相互作用的程度，也反映了企業計劃與外部環境發生作用的要求。
增長向量：指企業的經營運行方向，或成長的方向，其說明的是企業從現有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方向，但不涉及企業目前產品與市場的態勢。
競爭優勢：說明了企業某產品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業帶來強有力的競爭地位。
協同作用：所體現的是一種聯合作用的效果，及企業內部各經營單位聯合起來所產生的效益大于各個經營單位各自努力所創造的效益的總和。
關系：上述四個構成要素并不是相互排斥的關系，而是相輔相成的。其中經營范圍指出了企業尋求獲利能力的范圍，增長向量指出了這種范圍的擴展方向，競爭優勢指出的是企業的最佳機會特征，協同作用有助于挖掘企業總體獲利能力的潛力。
4.戰略管理★★★：企業為實現戰略目標，而進行戰略環境分析、制定戰略決策、實施戰略方案、控制戰略績效的一個動態管理過程。
5.戰略管理與經營管理的關系★★
戰略管理與經營管理是相互聯系、又相互區別的不同范疇，兩者具有不同的邊界。
企業經營管理是在既定企業規模、組織結構和有關業務的戰略計劃框架內，確保資源的取得以及有效利用的全過程。
經營管理盡力使戰略目標轉變為企業各個方面和全體成員間相互協調的具體的行動路線和任務。
經營管理測決定權掌握在中層管理人員的手中，并有相應的職能部門去組織實施，顯然這與由企業高層管理人員決定企業全局性的戰略管理問題是不同的。
經營管理是企業對目前的投入、物質轉換和產品產出的管理，而戰略管理則是從時間上和范圍上擴大了投入——產出的管理過程。
6.戰略管理的過程★★★
總共5個環節：確定組織使命、戰略分析、戰略選擇、戰略實施和戰略控制
7.組織使命★：是組織存在的目的或原因，說明組織應該從事何種經營事業，滿足用戶何種需求。
8.戰略分析
包括兩大方面：一是外部環境分析，二是競爭對手分析
外部環境分析的內容★：宏觀環境分析，產業環境分析，競爭對手分析
宏觀環境分析★：P（政治法律環境）E（經濟環境）S（社會文化環境）T（科學技術環境）
產業環境分析★★★★★：邁克爾波特提出了五中競爭力量模型，具體如下：
現有企業的競爭：主要分析產業內部各個企業之間的競爭關系和競爭強度。在下列情況下，現有企業競爭會很激烈：①產業內的企業數目較多，企業間的地位相差不大，或者說勢均力敵②市場增長緩慢，企業為尋找出路，只能集中力量爭奪現有市場的份額③固定成本和庫存成本高的產業，企業因急于銷售產品往往會不擇手段，導致競爭加劇④產品或服務的差異性低，轉換成本小⑤退出壁壘高，即企業退出某個產業時需要克服較大的障礙或付出較大的代價。
潛在的進入者：指產業外隨時可能進入本產業參與競爭的企業。潛在進入者或新加入者是否能夠進入某產業，并對該產業造成威脅取決于產業內所存在的進入障礙，如果進入障礙高，外部進入的威脅便小。
替代品：指那些與本產業的產品具有同樣功能的其他產品。
購買者討價還價的能力。購買者所采取的主要手段有：要求壓低價格，要求較高的產品質量和更多的服務，甚至被迫作為供應者的企業相互競爭。在下面情況下購買集團會有較高的討價還價能力：①該集團購買力集中②從某產業中購買的產品占該集團全部費用或全部購買量的相當大的比重③從某產業中購買的產品是標準產品④該集團盈利低⑤供應者的產品對購買者的產品質量沒有重大影響。
供應商討價還價的能力：供應商討價還價的能力越強，現有產業的盈利空間越小，反之亦然。決定供應商討價還價能力的因素主要有：供應商所在產業的集中度，交易量的大小、產品的差異化程度，前向一體化的可能性等。
上述五種力量共同決定了產業的競爭強度和獲利能力。
競爭對手分析的內容（四個方面）★★★★
未來目標。對競爭對手未來目標的分析與了解，有利于預測競爭對手對其目前的市場地位以及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現行戰略的可行性以及對其他企業戰略行為的敏感性。
自我假設。包括競爭對手對自身企業自身的評價和對所處產業以及其他企業的評價。自我假設往往是企業各種行為取向的根本動因，所以了解競爭對手的自我假設，有利于正確判斷競爭對手的戰略意圖。
現行戰略。對競爭對手現行戰略的分析，目的在于解釋競爭對手正在做什么？能夠做什么？
潛在能力。對競爭對手潛在能力的分析是競爭對手分析的一項重要內容，因為潛在能力將決定競爭對手對其他企業戰略行為作出反應的可能性，時間選擇、性質和強度。
內部資源與能力分析的內容
企業資源★：指企業所擁有的各種要素。
企業能力★★★：是指適應、協調、駕馭內外環境，成功地從事經營活動的能力，即有效的使用資源使其相互作用、組合從而產生新的資源和能力的能力。
價值鏈分析的相關內容★★★
價值鏈：是一個由產品設計、生產、營銷、服務以及對經營起輔助作用的各種活動的集合。
價值鏈概念基于如下的邏輯關系：企業資源/能力——價值活動——競爭優勢。價值鏈分析的重點在于價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及產品的物質創造及銷售、轉移和售后服務的各種活動；輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍職能來支持基本活動。
價值鏈分析的核心：是將企業的所有資源/能力、價值活動與企業的戰略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成一個簡明而清晰的結構框架。
9.戰略選擇之SWOT分析★★★★★
S 組織擅長的活動或者專有的資源構成了組織的優勢strength
W 組織不擅長的活動或者非專有的資源劣勢weakness
O 外部環境中有利于企業的積極因素機會opportunity
T 外部環境中對企業的不利因素威脅threat
SWOT分析含義：通過分析企業外部環境識別機會與威脅，以及通過分析企業內部資源和能力識別企業優勢與劣勢的方法通常叫做SWOT分析，其主要目的在于對企業的綜合情況進行客觀的公正的評價，并普遍用來作為選擇和制定戰略的方法。
SWOT分析的戰略選擇:課本P123圖6——7
若企業處于第一象限，外部有眾多機會，又有強大的內部優勢，宜采用增長戰略。
若企業處于第二象限，外部有機會，但內部條件不佳，宜采取措施扭轉內部劣勢，可采取先穩定后增長戰略。
若企業處于第三象限，外部有威脅，內部狀況又不佳，那么企業應該設法避開威脅，消除劣勢，采用緊縮戰略。
若企業處于第四象限，企業雖然具有內部優勢，但外部存在威脅，此時，應采用多元化經營戰略分散風險，尋求新的機會。
10.戰略實施的四個象限課本P124圖6——8★★
成功象限：企業不僅制定了良好的戰略，而且能夠有效的實施這一戰略，企業目標能夠順利實現。
搖擺象限：企業沒有有效地制定出自己的戰略，但執行時卻能一絲不茍。這種情況下，會遇到兩種不同的局面：一種是由于企業能夠很好地執行戰略而克服了原有戰略的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。另一種是企業認真的執行了這個不完善的戰略，結果加速了企業的失敗。
艱難象限：企業有制定很好的戰略但貫徹實施很差。
失敗象限：企業本身戰略制定的不完善，而又沒有很好的執行，失敗的結局在所難免。
11.影響戰略實施的六個要素★
組織結構、各級領導人員、企業文化、資源分配、信息溝通、控制激勵制度
12.戰略控制★★★★：是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題采取措施借以實現企業戰略目標的動態調節過程。戰略控制的主要目的是控制戰略失效，確保戰略目標的有效實現。具體體現在兩個方面:一是保證戰略方案的正確實施，二是檢驗、修訂、優化原定的戰略方案。
13.戰略控制應關心的問題★★★★★
（1）現行戰略實施的有效性
（2）制定戰略方案前提的可靠性
（3）戰略方案修正的必要性和優化的可能性
（4）是否出現需要對戰略方案和戰略規劃進行重新評價的問題
14.組織的戰略層次:公司層戰略、事業部層戰略、職能層戰略
15.公司層戰略★★★★：是一個企業的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。公司層戰略是指把組織當成一個整體來全盤考慮，并為確定出最可行的經營方案。其涉及到兩個方面的問題：一是公司的總體發展方向如何，二是公司各個事業單位之間應如何相互支持。
16.穩定型戰略★★★：指在內外環境約束下，企業準備在戰略規劃期使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。
采用穩定型戰略的原因：一是企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標，二是企業準備以與過去相同的或基本相同的產品與勞務服務社會。主要依據于前期戰略。
17.穩定型戰略的優缺點★★★★★
優點：（1）企業的經營風險相對較小。由于企業基本上保持原有的產品和市場領域，從而可以利用原有的資源，避免新產品新市場的巨大投入，激烈競爭的抗衡和開發失敗的巨大風險。
（2）能避免因改變戰略而改變資源分配所產生的困難。
（3）能夠避免因過快發展而導致的弊端。在產業迅速發展的時期，許多企業無法看到潛伏的危機而盲目發展，結果造成巨大的資源浪費。
（4）能給企業一個較好的休整期，使企業集聚更多的能量，以便為今后更好地發展做好準備。
缺點：（1）穩定型戰略的執行是以市場需求、競爭格局等內外條件的基本穩定為前提的，如果環境預測有問題的話，穩定型戰略便也會有問題。
（2）特定細分市場的穩定型戰略也會有較大的風險。如果企業資源不足，企業只能在部分市場采用競爭戰略，這樣將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業可能會更加被動。
（3）穩定型戰略也會使企業的風險意識減弱，甚至容易形成害怕風險、回避風險的文化，這就會大大降低企業對風險的敏感性、適應性和冒風險的勇氣，從而增加了以上風險的危害性和嚴重性。
18.密集增長型戰略★★★：是在現有產品——市場范圍內實施的增長戰略，具體而言，包括三種類型，市場滲透戰略，市場開發戰略，產品開發戰略。
19.市場滲透戰略★★★
含義：指通過各種措施，增加現有產品在現有市場銷售量的戰略。
具體思路：①擴大產品使用者的數量②擴大產品使用者的使用頻率③努力發現本企業產品的各種新用途，并且要使人們相信他有更多的用途。
20.市場開發戰略★★★
含義：指為現有產品尋找新市場的戰略。
途徑：①在當地挖掘潛在顧客，進入新的細分市場②在當地開辟新的營銷渠道，包括雇傭新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數目③開拓區域外市場或國外的市場，如區域性市場，國內市場和國際市場等，從而擴大現有產品的銷售。
21.產品開發戰略★★★
含義：指在現有市場上通過改良現有產品或開發新產品來擴大銷售量的戰略。
使用此戰略的前提條件：企業要對他原有的顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產品。
優點：①市場是不可控制的因素，而產品開發則是企業可控制的因素②這種戰略具有一定程度的創新開拓性，新產品的開發鼓勵企業從事新的探索，可以提高企業對技術進步的適應能力。
缺點:使企業束縛了自己，企業的潛能僅僅被用來在原有的市場的顧客群中尋找新的投資機會，這可能會導致較大的機會成本，因為其他市場可能更加有利可圖。
22.一體化增長戰略★★★:指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動方向，使企業不斷向深度和廣度發展的一種戰略。氛圍縱向一體化和橫向一體化。
23.縱向一體化★★★★：也被稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接緊密聯系的企業之間實現一體化，按照物資的流動方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。
24．前向一體化★★★：制企業與用戶企業之間的聯合，目的是為了促進和控制產品的需求，搞好產品營銷。
25.后向一體化★★★：指企業與供應企業之間的聯合，目的是為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質量控制。
26.橫向一體化★★★★：也稱之為水平一體化。是指與處于相同產業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，其實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是擴大規模、降低產品成本，鞏固市場地位。
27.多元化戰略★★★：是指在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務的經營戰略。按照現有業務領域和新業務領域的關聯程度，可以分為相關多元化和非相關多元化。
28.相關多元化★★★★：指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與企業現有業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有共同的或是相近的特點。可以分為同心多元化和水平多元化。
29.同心多元化★★★★：即企業運用原有的技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品種類，從同一圓心向外擴大業務經營范圍，特點是原產品與新產品的基本用途不同，但有著較強的技術關聯性。
30.水平多元化★★★★：即企業利用現有市場，采用不同的技術來發展新產品，增加產品種類。特點是現有產品與新產品的基本用途不同，但存在著較強的市場關聯性，可以利用原來的分銷渠道來銷售新產品。
31.非相關多元化★★★★：也稱為集團多元化，即企業通過收購、兼并其他產業的業務，或者在其他產業投資，把業務領域擴展到其他產業中去，新產品、新業務與企業現有的業務、技術、市場毫無關系。也就是說，企業既不以原有技術也不以現有市場為依托，向技術和市場完全不同的產品或勞務項目發展。
32.增長型戰略的優缺點★★★★★
優點：①企業可以通過增長型戰略發展、擴大自身價值，這體現在經過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加。②企業通過不斷變革來創造更高的生產經營效率和效益。由于增長型發展，企業可以獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業組織的老化，使企業總是充滿生機活力。③增長型戰略能保持企業的競爭活力，實現特定的競爭優勢。如果競爭對手都采取增長型戰略，而企業還在采取穩定或緊縮型戰略，那么就有可能在未來出現危機。
缺點：①在采用增長型戰略獲得初期的效果之后，很可能導致盲目的發展和為了發展而發展，從而破壞企業的資源平衡。②過快的發展很可能降低企業的綜合素質，使企業的應變能力雖然表面看上去不錯，但由于企業新增資源太多而不能形成一個有機的相互協調的系統，從而引發內部的危機與混亂。③增長型戰略很可能使企業的管理者更多的注重有關的組織結構等問題，而忽視了產品的服務或者質量，重視宏觀發展而忽視微觀問題，因而不能使企業達到最佳的狀態。
33.緊縮型戰略★★：是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。
34.抽資轉向戰略★★★：企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場份額，不得不縮小產銷規模和市場占有率，或者企業在存在新的更好的發展機遇的情況下，對原有的業務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流，為其他業務領域提供資金的戰略方案。
35.放棄戰略★★：是指企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。
36.清算戰略★★：是指賣掉一個企業其資產或者停止整個企業的運營而終止一個企業的存在。
37．緊縮型戰略的特點★★★★
（1）對企業現有的產品與市場領域實行收縮、調整和撤退戰略，比如放棄某些市場和某些產品線系列。
（2）對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經濟資源，因而緊縮型戰略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等等。
（3）緊縮型戰略具有明顯的短期性，過渡性，其目的并不在于長期節約開支，停止發展，而是為了今后發展積蓄力量。
38.公司業務組合矩陣★★★★★
含義：也稱波士頓矩陣，該方法將組織的每一個戰略事業單位標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰略事業單位提供高額的潛在收益，以及哪個戰略事業單位是組織資源的漏斗。該矩陣區分出四種基本業務類型，按照業務的相對市場占有率和市場增長率在相應的矩陣位置標出。問號類，明星類，現金牛類，瘦狗類。課本P131圖6——11
39.波士頓矩陣的四種具體業務★★★★★
問號類業務：矩陣右上角，具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率。這類業務由于市場增長迅速而具有吸引力，但在市場上的地位還比較低，因而是一項待開發的業務。企業所做的決策就是在其中選出一部分業務，投入大量資金，提高它的市場地位，促使其向“明星類”業務轉變。
明星類業務：矩陣的左上角，具有較高的市場增長率和較高的相對市場占有率。雖然它所處的優越地位，能回收大量資金，但企業如果要在迅速增長的市場中保持優勢，也需要對其投入大量資金。
現金牛類業務：矩陣的左下角，具有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。這類業務表明企業具有強大的實力而又處于一個走下坡路的市場。因此這類業務能夠回收的資金大于投資的需要，它們使企業資金的主要來源。
瘦狗類業務：矩陣右下角，具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率。它們既沒有吸引力又處于軟弱的市場地位，需要不斷地投入資金，這樣就會成為企業資金的“無底洞”。所以合乎邏輯的決策是只回收而不投資或轉讓。
40.波士頓矩陣的作用★★★
（1）指出了企業每項經營業務在競爭中的地位，有助于企業明確各項業務的作用或任務，從而有選擇和集中的運用企業有限的資金。
（2）波士頓矩陣將企業不同的經營業務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。在其他戰略沒有發生變化的前提下，企業可以通過波士頓矩陣判定當前面臨的主要戰略問題和企業未來在競爭中的地位。比較理想的投資組合是企業有較多的“明星”和“現金牛”業務，少數的“問號”業務和極少數的“瘦狗”業務。
41.事業部層戰略★★★★：是在總體性的公司戰略指導下，為經營管理某一特定業務的戰略經營單位所制定的戰略計劃，它是公司層戰略之下的子戰略。它的重點是要改進一個戰略經營單位在它所從事的產業中或在某一特定細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。它主要包括成本領先戰略，差別化戰略，集中化戰略。
42.成本領先戰略★★★★★
含義：是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降到最低程度，成為產業中的成本領先者的戰略。
優點：（1）形成進入障礙。企業的生產經營成本低，便為產業的潛在進入者設置了較高的進入障礙。
（2）增強企業的討價還價的能力。企業的成本低，可以使自己更易于應對投入費用的增長，提高企業與供應者的討價還價的能力，降低投入因素變化所產生的影響。同時，企業成本低，可以提高自己對購買者的討價還價的能力，對抗有力的購買者。
（3）降低替代品的威脅。企業成本低，在競爭激烈時，仍舊可以憑借其低成本的產品和服務吸引大量的顧客，降低或緩解替代品的威脅，使自己處于有利的競爭地位。
（4）保持領先的競爭地位。當企業與產業內的競爭對手進行價格大戰時，由于企業的成本低，可以在競爭對手毫無利潤的水平上保持盈利，從而擴大市場份額，保持絕對競爭優勢的地位。
防范風險：（1）競爭對手開發出更低成本的生產方法。
（2）競爭對手采用模仿的辦法。競爭對手往往采取模仿的辦法，形成與本企業相似的產品和成本，給企業造成困境。
（3）顧客需求的改變。如果企業過分追求低成本，降低了產品和服務質量，則會影響顧客的需求，結果會適得其反，企業非但沒有獲得競爭優勢，反而會處于劣勢。
43.差別化戰略★★★★★
含義：差別化戰略是通過提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優勢的戰略。企業采取這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。
優點：（1）形成進入障礙。由于產品的特色，顧客對產品或服務具有很高的忠誠度，從而使該產品和服務具有強有力的進入者。
（2）降低顧客敏感度。由于差別化，顧客對該產品或服務具有某種程度的忠誠，當這種產品的價格發生變化時，顧客對價格敏感程度不高。
（3）增強討價還價的能力。差別化可以為企業帶來較高的邊際收益，降低企業的總成本，增強企業對供應者討價還價的能力，同時，由于購買者別無選擇，對價格的敏感程度又降低，企業可以運用這一戰略削弱購買者討價還價的能力。
（4）防止替代品的威脅。
防御風險：（1）形成產品的差別化成本高，大多數購買者難以承受產品的價格，企業也就難以盈利。
（2）競爭對手推出相似的產品，降低了產品的差別化特色。
（3）競爭對手推出更具差別化的產品，使得企業的原有購買者轉向競爭對手。
（4）購買者不再需要本企業賴以生存的那些產品的差別化因素。
44.集中化戰略★★★★★
含義：把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。
集中化戰略與其他兩種戰略的異同：
異：成本領先戰略與差別化戰略是面向全產業，在整個產業范圍內進行活動；而集中化戰略則是圍繞一個特定的目標市場進行密集型的生產經營活動，要求比競爭對手提供更為有效的服務。企業一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成集中化戰略。所以可以說采用了集中化戰略的企業，基本上就是特殊的差別化或成本領先企業。
同：都可以有效的防御產業中的各種競爭力量，使企業在本產業中獲得高于一般水平的收益。
實行集中化戰略需確認的內容：（1）購買群體在需求上存在差異
（2）在企業的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采用集中化戰略。
（3）企業的目標市場在市場那個容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力
（4）本企業資源實力有限，不能追求更大的目標市場。
風險：（1）以較寬的市場為目標市場的競爭者采用相同的集中化戰略，或者競爭對手從企業的目標市場中找到了可以再細分的市場，并以此為目標事實集中化戰略，從而使原來采用集中化戰略的企業失去優勢。
（2）由于技術進步、替代品的出現、價值觀念的更新、消費者偏好變化等多方面的原因，目標市場與總體市場之間在產品或服務的需求差別變小，企業原來賴以形成集中化戰略的基礎也就失掉了
（3）產品銷量變小，產品要求不斷更新，造成生產費用增加，似的采取集中化戰略的企業的成本優勢被削弱。
45.職能層戰略
主要包括市場營銷戰略，財務戰略，研究與開發戰略，人力資源戰略。本部分以往考試并未涉及，熟悉課本即可。
第七章
1.組織★★★：為實現某一共同目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。
2.組織職能★★★：指為了有效的實現共同目標和任務，合理地確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，并對組織資源進行合理配置的過程。
3.組織職能的主要內容★★★
（1）組織結構設計。包括組織內橫向管理部門的設置和縱向管理層次的劃分。
（2）適度分權和正確授權。分權表示組織內管理的權力由高層管理者為派給各層次和各部門的程度，分權要講究適度；授權則體現的是職權委任給各個管理層和各個部門的過程。
（3）組織內各職務人員的選擇和配備。
（4）組織文化的培育和建設。
（5）組織運作和組織變革。組織運作是使設計好的組織系統圍繞目標而有效地運轉起來，這包括制定和落實各種規章制度和建立組織內部的信息溝通模式。組織變革是對組織工作進行必要的調整、改革與再設計。
（6）組織與外部環境的關系。
4.組織結構★★★：組織中正式確定的使工作任務得以劃分、組合和協調的框架體系。
5.組織結構的構成要素★★
復雜化：指組織的分化程度。
正規化：指組織依靠規則和程序來指導員工行為的程度。一個組織使用的規章制度越是詳細，組織結構越是正規化。
集權化：是指組織的決策權在上層的集中程度。
組織結構就是對組織的復雜化、正規化和集權化程度的一種量度。
6.勞動分工★★：指一項完整的任務不再由一個人獨立完成，而是將其分割成幾個步驟，每個人單獨完成其中的一個部分或一個步驟。
7.專業化★★：將工作劃分為若干的小部分，使每個人單獨承擔其中某一部分的活動，從而提高熟練程度，提高效率。
8.專業化的有利之處與不利之處★★★★
有利之處：①有利于提高人員的工作熟練程度②有利于減少因工作變換而損失的時間③有利于使用專用設備和減少員工的培訓要求④有利于降低生產的勞動成本等。
不利之處：①工作之間的協調成本上升②工作人員的積極性受到影響③枯燥、單調、乏味導致了員工的厭煩和不滿情緒④影響工作的質量和總體效率
解決專業化弊端的手段，包括工作擴大化和工作豐富化。
9.工作擴大化★★★★：它不是將工作劃分為細小的部分，使每個人單獨承擔其中某一部分的活動，相反，它把若干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。
工作豐富化★★★★：指在工作縱向上的充實和豐富內容，將部分管理權限下放給下級人員，使其在完成任務的過程中也有參與決策的權力。
10.統一指揮★★：指在組織中一個下屬應當且只能接受一個上級的直接領導，多頭指揮會導致下屬無所適從的局面，此外，任何一個上級不能越級指揮和命令，但可以越級檢查工作；任何一個下級不能越級請示，但可以反映情況，提出建議。
11.統一指揮的優缺點★★★★
優點：①使政策、行為一致②使下屬任務明確，責任清晰③減少信息傳遞失誤所造成的損失④有利于人員的控制
缺點：①組織運行機械僵化②員工缺乏熱情與創造力③使員工把規章制度作為最終的工作目標。
12.直線與參謀★★★
直線關系：是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力。
參謀關系：是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。
直線職權：是一種完整的職權，擁有直線職權的人有權作出決定，有權進行指揮，有權發布命令。
參謀職權：是一種有限的、不完整的職權。從性質上說，參謀職權是一種顧問性的或者服務性的職權，擁有參謀職權的管理者可以向直線管理者提出建議或服務，但其本身并不包括指揮權和決策權。參謀職權是一種輔助性的職權。
職能職權：是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的對下行政指令權，這些職權屬于直線主管。直線主管為了改善和提高效率，把一部分原屬于自己的直線職權授予參謀人員或參謀部門的主管人員，這便產生了職能職權。
13.如何處理好三種職權的關系★★★
首先，要確保直線職權的有效運用。
其次，要注意發揮參謀職權的作用。
最后，適當限制職能職權。
14.管理幅度★★★：是指一名管理人員直接有效的指揮下級人員的數量。
15.影響管理幅度的因素★★★★
（1）工作能力。工作能力強，管理幅度大。
（2）工作的內容和性質。主要包括：①主管所處的管理層次②下屬工作的近似性。下屬所從事的工作內容和性質相近，則對沒人工作的指導和建議大體相同，這種情況下，管理幅度可適當放寬。③計劃的完善程度。計劃越完善，夏季就越能理解上級的意圖與策略，并勝任職務，則管理者的幅度就更寬。④非管理事務的多少。
（3）工作條件。具體包括：①助手的配備②信息手段的配備。溝通越有效則管理幅度越寬③工作地點的近似性
（4）工作環境。環境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越頻繁。但上級能夠用于指導下屬的時間和精力卻越少，因為他必須花費更多的時間去關注環境的變化，考慮應變措施。因此，環境越不穩定，各層主管人員的管理幅度就越受到限制。
16.管理層次★★★：也稱組織層次，指從最高一級領導到最低一級管理組織的各個職務等級。
17.管理層次與管理幅度的關系★★★
在一個組織的人員數量一定的情況下，一個管理者能直接管理的下屬人員的數量越多，那么組織的管理層次也就越少，所需要的管理人員也越少；反之，所需要的管理人員就越多，相應的管理層次也就越多。管理幅度與管理層次成反比例關系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。
18.扁平結構★★★
含義：指管理幅度大而管理層次少的組織結構
優點：①層次少，有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系②信息縱向流通速度快③被管理者有較大的自主性和創造性④有利于選擇和培訓下屬人員
缺點：①不能嚴密的監督下級②上下級的協調較差③管理幅度加大，增加了同級之間相互溝通聯絡的困難。
19.高聳結構★★★
含義：管理層次多而管理幅度小的結構。
優點：管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協調
缺點：①層次增多，需要的管理人員增多，協調工作急劇增加②管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創造性
20.集權與分權的含義★★★
集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。
分權：指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。
21.組織中的集權傾向的影響因素★★★★
（1）經營環境條件和業務活動性質。如果組織所面臨的經營環境具有較高的不確定性，處于經常變動中，組織在業務活動過程中必須保持較高的靈活性和創新性，這種情況就要求實行較大程度的分權。反之，面臨穩定環境和按常規開展業務活動的組織，則實行較大程度的集權。
（2）組織的規模和空間分布廣度。組織規模較小時，實行集權化可以使組織運行取得高效率，隨著組織規模擴大，就要求組織想分權化的方向轉變。
（3）決策的重要性和管理者的素質。一般而言，重大決策宜實行集權，重要程度較低的決策可實行較大的分權。
（4）組織的歷史。
（5）領導的個性。
（6）方針政策一致性的要求。
22.評價分權程度的標志★★★★
（1）決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，則分權程度越高。
（2）決策的重要性。決策的重要性可以通過兩個方面來衡量：一是決策的影響程度；二是決策的費用
（3）對決策的控制程度。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權程度越高；如果根本不要求審核，分權的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權的程度就更低。
23.分權的途徑★★★
（1）改變組織設計中對管理權限的制度分配
（2）促成主管人員在工作中充分授權。
24.授權★★：就是商機把手中的權力部分委任給下級的過程。
25.授權的過程★★★：分派職責、賦予職權、確立責任
26.部門★：指組織中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特殊的領域。
部門化★★：指將工作和人員組成可以管理的單位的過程。
27.幾種常見的部門化★★★★
（1）職能部門化：它是以組織的主要經營職能為基礎設立部門，凡屬于同一性質的工作都置于同一部門，由該部門全權負責該項職能的執行。
職能部門化有利于提高管理的專業化程度，有利于提高管理人員的技術水平和管理水平。但是，由于各部門長期只從事某種專業業務的管理，易導致所謂的“隧道視野”現象，同時也不利于高級管理人才的培養。
（2）產品部門化：按產品劃分部門，就是把某種產品或產品系列的設計、制造、銷售等管理工作劃歸為一個部門負責。
它有利于充分利用管理者的專業知識和技能，有利于組織專業化生產和經營，有利于擴大銷售和改善售后服務工作。
（3）區域部門化:區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃歸不同部門全權負責。
它有利于各部門因地制宜制定政策、進行決策，提高管理的適應性和有效性，還有利于培養獨當一面的管理人才。
（4）顧客部門化：是以被服務的顧客為基礎來劃分部門。主要適用于銷售部門。
（5）工藝部門化：是以工作程序為基礎組合各項活動，從而劃分部門的一種方法。
有利于加強專業工藝管理，提高工藝水平。
28.機械式組織和有機式組織的對比★★★★★
機械式組織：①機械式組織是傳統組織設計原理的產物，具有高度復雜性、高度正規化和高度集權化的特點，是一種僵硬的、刻板的結構。
②該結構機械地堅持統一指揮的原則，產生了一條正式的職權等級鏈，即每一個人只能接受一個商機的監督和控制，因而保持了較窄的管理幅度。
③較窄的管理幅度增加了組織的管理層次，使組織的高層與底層的距離拉大，高層管理者無法對低層活動進行直接的接觸與監管，只能使用制定各類規則、條例的方法來控制各管理層，按標準的要求進行作業行為。
④高度集權化使組織的穩定性，高效率達到了相當的水平，但是也導致了組織的機械僵化、反應遲鈍的弱點。
有機式組織：①有機式組織是低復雜性、低正規化和分權化的組織，由于不具有標準化工作和規則條例，所以是一種松散的、靈活的、具有高度適應性的組織。
②有機式組織雖然也進行勞動分工，但組織沒有高度的標準化程序和嚴格的規章制度，而是根據需要可以隨時做出調整的靈活結構。
③取代層級控制的是員工之間的橫向和縱向協調溝通，更注重人的創造性和自我價值的實現。
④員工大多數都受到過良好的教育，多是職業化的，具有熟練的技巧，員工被授權開展多種多樣的工作活動和處理問題。對大多數的問題能夠自行解決，是可以隨時應變處理突發問題的，因此，這些組織經常的使用員工團隊。
⑤有機式組織保持低程度的集權化，員工不需要多少正式的規則和直接監督，因為他們高水平的技能和訓練，以及來自工作團隊成員的支持，使正規化和嚴密的管理控制成為不必要。
29.影響組織結構的權變因素★★★★★
（1）戰略與結構
戰略可以在兩個方面影響組織結構，一是不同的戰略要求開展不同的業務和管理活動，由此影響到管理職務和部門的設計，二是戰略重點的改變會引起組織業務活動中心的轉移和核心職能的改變，從而使各部門、各職能在組織中的相對位置發生變化，相應地就要求對各管理職務以及部門之間的關系作出調整。
追求創新戰略的組織，有機式組織可以更好地適應這一戰略，因為它靈活，能保持最大的適應性；防御戰略尋求穩定性和效率性，需要機械式組織與之匹配；成本領先戰略通過機械式結構取得高效率、穩定性和嚴密的控制；模仿戰略同時使用兩種結構，一方面通過機械式結構保持嚴密的控制和低成本，另一方面，又借助有機式結構尋求新的創新方向。
（2）規模與結構
組織規模的大小對組織結構具有明顯的影響作用。
組織的規模與組織的成長與發展階段相關聯。在企業成長的早期，組織結構是簡單、靈活而集權的；隨著員工的增多和組織規模的擴大，企業由初期的松散結構轉變為正規、集權的，表現形態常是職能型結構；當企業的經營進入多元化和跨地區市場后，分權的事業部制結構更為適宜；企業進入集約經營階段后，以強化協作為主旨的各種創新型組織形態便應運而生。
（3）技術與結構
越是常規化的技術，越需要高度結構化的組織；反之，非常規的技術要求更大的結構靈活性。
（4）環境與結構
環境變化是導致組織結構變革的一個主要影響力量。
30.幾種組織結構類型★★★★★
（1）直線制結構：組織中各種職位是按垂直系統直線排列的，各級主管負責人執行統一指揮和管理職能，不設專門額職能機構。
優點：命令單一直線傳遞，管理權力高度集中，決策迅速，指揮靈活。
缺點：要求最高管理者通曉多種專業知識，一旦企業規模擴大，管理工作復雜化，勢必因經驗、精力不及而難以進行管理。
適用于規模較小、任務比較單一、人員較少的組織。
（2）職能制結構：在組織中設置若干專門化的職能機構，這些職能機構在自己的職責范圍內，都有權向下發布命令和指示。
優點：適應現代化生產技術比較復雜和分工較細的特點，提高了管理的專業化程度，并使直線經理人員擺脫了瑣碎的經濟技術分析工作。
缺點：多頭領導容易導致管理上的混亂。
適用于任務比較復雜的社會管理組織和生產技術復雜、各項管理需要具有專門知識的企業管理組織。
（3）直線職能制結構：一種綜合了直線制和職能制兩種類型的組織特點而形成的組織結構類型。其特點是以直線為基礎，在各級主要負責人之下設置相應的職能部門，作為該級管理者的參謀，分別從事專業化管理。它與直線制結構的區別在于設置了職能機構，實行專業化管理，不同于職能制結構的是，職能機構只是作為直線管理者的參謀和助手，不具備對下面直接進行指揮的權力。
優點：既保持了直線制集中統一指揮的優點，又具有職能分工專業化的長處。
缺點：職能部門之間橫向聯系較差、信息傳遞路線長、適應環境變化差的缺陷。
（4）事業部制結構：在總公司的領導下，按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業部進行控制。
優點：各事業部具有獨立經營的自主權，這樣既有利于調動各事業部的積極性和主動性，又提高了管理的靈活性和適應性，還能為管理人才的成長創造良好的機會。
缺點：資源重復配置，管理費用較高，且事業部之間協作較差。
適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織，也適用于面臨環境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業和巨型企業。
（5）矩陣型結構：按職能劃分部門同按產品、服務或者工程項目劃分的部門結合起來的組織結構類型。在這種結構中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執行某項任務時接受項目負責人的指揮。創造了雙重的指揮鏈。
優點：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，并且有利于開發新技術、新產品和激發組織成員的創造性。
缺點：組織結構穩定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，同時還可能導致項目經理過多、機構臃腫的弊端。
適用于科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作或者單位。
（6）網絡型結構：是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式，被聯結在這一結構中的兩個或兩個以上的單位之間并沒有正式的資本所有關系或行政隸屬關系，但通過相對松散的契約紐帶，通過一種互惠互利，相互協作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。
網絡型組織的大部分活動是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精干的經理班子，負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關系。
（7）控股型結構
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31.組織變革★★★★：指為了提高組織成效而對現有組織進行有效改造的過程，這種改造涉及組織的方方面面，它將主要影響不同組織成員的職權、職責以及組織內部的信息溝通。
32.組織變革的過程★★★
（1）解凍。組織變革過程需要一個解凍階段作為實施變革的前奏。解凍的主要任務是發現變革的動力，營造危機感，塑造改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時，具體廟會組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，從而形成待實施的比較完善的組織變革方案。
（2）變革。變革階段就是按照所擬定變革方案的要求，開展具體的組織變革運動或者行動，以使組織從現在結構模式向目標模式的轉變。
（3）凍結。組織變革過程并不是在實施了變革行動后就宣布結束。凍結是為了防止個人和組織退回到原有習慣了的行為方式的傾向。
33.組織變革的動力★：指發動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力。
變革的阻力★：指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。
34.組織變革阻力的來源★
（1）個體或群體方面的阻力
（2）組織的阻力
（3）外部環境的阻力
35.降低組織變革阻力的措施★★
（1）教育與溝通
（2）參與。可以考慮讓持反對的人參與決策。負面效應：一是決策人員增多，造成意見難以統一，浪費大量時間；二是持反對意見的人總是傾向于做出符合自己利益的決策，這樣使決策出現偏差，甚至造成決策失誤。
（3）幫助與支持。管理人員可以提供一系列支持性、便利性措施減少阻力。
（4）談判。較多的用于一些有影響力的反對者的身上。缺陷是可能成為反對者們勒索權力的途徑。
（5）強制與威脅。
36.組織變革的趨勢★★★★
（1）組織結構扁平化。需要具備兩個重要條件：一是現代信息處理和傳輸技術的巨大進步；二是組織成員的獨立工作的能力大大的提高
（2）組織運行柔性化。柔性化是指組織結構的可調整性，以及對環境變化、戰略調整的適應能力。
（3）組織邊界模糊化。組織結構的網絡化具有兩個根本的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來連結各個經營單位之間及與公司總部之間的關系。二是在組織結構網絡化的基礎上，形成了強大的虛擬功能。
（4）建立學習型組織。主要特征包括：組織設計、信息共享、領導、組織文化。
第八章
1.組織文化★★★★：定義為在一定的社會經濟條件下通過企業經營活動實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和，其中最核心的是價值觀。
2.組織文化的特征★★
（1）實踐性
（2）獨特性
（3）可塑性
（4）綜合性
3.組織文化的結構★★★
物質層文化：它是凝聚著本組織精神文化的生產經營過程和產品的總和，還包括實體性的文化設施。物質層是組織文化中的最表層的部分，是人們可以直接感受到的，是從直觀上把握不同組織文化的依據。
制度層文化：具有本組織文化特色的各種規章制度、道德規范和職工行為準則的總和。制度層是組織文化的中介層，它構成了各個組織在管理上的文化個性特征。
精神層文化：是本組織職工共同的意識活動。它是組織文化的最深層次的的結構，是組織文化的源泉，是組織文化最穩定的內核。
4.組織文化的顯性內容★★★
顯性內容是指那些以精神的物化產品和精神行為為表現形式的、人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質的內容。它包括組織標志、工作環境、規章制度和經營管理行為。
5.組織文化的隱性內容★★★★★
組織文化的隱性內容是組織文化的根本，是最重要的部分。它雖然隱藏在顯性內容的背后，但它直接表現為精神活動，直接具有文化的特質，而且它在組織文化中起著根本的決定作用。組織文化的隱性內容包括組織哲學、價值觀念、道德規范、組織精神幾個方面，同時還包括組織的美學意識、組織心理、組織的管理思維方式等內容。
組織哲學：是一個組織全體職工所共有的對客觀事物的一般看法，是對貫穿于組織各種活動的統一規律的認識，用于指導組織的生產、經營、管理等活動，處理人際關系等，它是一種方法論。組織哲學是組織中最高層次的文化，它主導、制約著組織文化其他內容的發展方向。
價值觀念：使人們對客觀事物的一種評價標準，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點。它包括組織存在的意義和目的、組織各項規章制度的價值和作用、組織中的人的各種行為和組織的利益關系等。
組織的道德規范：是組織在長期的生產經營活動中形成的，人們自覺遵守的道德風氣和習俗，包括是非的界限、善惡的標準和榮辱的觀念等。
組織精神：式組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學、價值觀念、道德觀念的綜合體現和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認識。
6.組織文化的功能★★★★★
（1）組織文化的導向功能
是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向和行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。
（2）組織文化的約束功能
是指組織文化對每個組織的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。
（3）組織文化的凝聚功能
指當一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生了一種巨大的向心力和凝聚力。另外，組織文化的凝聚功能還體現在組織文化的排外性上。
（4）組織文化的激勵功能
是指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取的精神的效應，組織文化強調以人為中心的管理方法。
（5）組織文化的輻射功能
是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。組織文化的輻射的途徑主要通過兩種：一方面，組織文化的輻射功能可以樹立組織在公眾中的形象；另一方面，組織文化對促進社會文化的發展有很大的影響。
7.迪爾與肯尼迪文化★★★
課本P174圖8——2
硬漢型文化。特征是風險大、信息反饋快。這種高壓的文化可以使組織超高速成長，也可以使之迅速衰敗，甚至夭折。這類文化通常風險較大，但利潤豐厚，例如廣告、娛樂、建筑、咨詢和外科醫療等行業。
玩命工作——拼命享受型文化。特征是風險小、信息反饋快。銷售組織、房地產公司、連鎖店、辦公設備生產廠等是具有這種文化的典型代表。對員工來說，風險很小，任何一筆生意都不會妨礙他們的成功；信息反饋十分迅速，并且相當明確。這種文化對于創造大宗商品的巨額銷售是十分理想的，但是過分注重短期效果容易使人草率行事。
賭徒性文化。特征是風險大、信息反饋慢。石油、航空等行業一般具有這類文化。該文化有利于產生許多可能會帶來長期潛在收益的突破性發明，但是所需要的時間很長，難以適應急劇變化的經濟環境。
過程型文化。特征是風險小，信息反饋少。最壞的結果就是官僚制。政府機構和受嚴格管制的行業屬于這一類。
8.丹尼森——達夫特文化★★★
依據文化與戰略和環境之間的匹配，來對組織文化進行分類。
課本P175圖8——3
適應型/企業家型文化
強調通過靈活性和變革以適應顧客需求，戰略重點集中在外部環境上。這種類型的公司并不只是快速的對環境變化做出反應，而是積極地創造變化。
使命型文化
關注于組織目標的清晰、愿景和特定目標的達成。使命型文化的特征是著重于對組織目標的一種清晰認知和目標組的完成。
小團體式文化
小團體式文化主要強調組織成員的參與，共享和外部環境所傳達的快速變化的期望。這種文化最重要的價值觀是關心員工。
官僚制文化
這種文化以內向式的關注、一致性的導向來應對穩定的環境。
9．權力分配角度分類的文化★★
（1）權力導向型文化
強調權力的支配作用，上級對下級具有絕對控制權，但距權力中心越遠，權力的影響越弱。結構類似于蛛網。
（2）角色導向型文化
強調對企業的忠誠奉獻，每個人都是企業不可或缺的角色，結構類似于亭子
（3）任務導向型文化
強調一切為完成任務服務，為了完成任務將資源集中起來，因任務設崗，通過各種具體任務的順利完成來實現目標的整體目標，一般適用于環境變動性大的企業，結構類似于網絡。
（4）員工導向型文化
強調員工參與民主管理與決策的作用，充分尊重員工的行為選擇，每個人可以根據自己的興趣決定自己的工作，一般存在于俱樂部或者會員制的組織中。結構類似于環線。
10.組織文化的形成機制★★★★
（1）組織文化是一定環境中組織為求得生存發展而形成的
（2）組織文化發端于少數人的倡導與示范。
（3）組織文化是堅持宣傳、不斷實踐和規范管理的結果。
11.組織文化建設模型/步驟★★★★
第一步：建立組織文化研究會之類的運營團隊，通過這一團隊調查組織的文化現狀，分析組織文化建設的要求，診斷出組織文化現存的各種問題，為組織文化再定位奠定基礎。
第二步：分析組織的行業特征、使命和遠景與戰略，對組織文化進行再定位。
第三步：在成功的進行組織文化再定位之后，提煉出科學、簡練、準確的核心價值觀，完成組織文化精神層面的建設。
第四步：以核心價值觀為中心，將核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是組織文化的行為與制度層面的建設。
第五步：在上述工作的基礎上著手解決組織文化的器物層面的建設問題。
12.組織精神文化的建設★★
（1）組織文化建設診斷
（2）組織文化的再定位
（3）組織核心價值觀的提煉
核心價值觀要做到以下兩點：一是核心價值觀必須是自己真正相信的，二是核心價值觀的陳述可以運用不同的方法。
13.如何進行組織制度文化的建設★★★
（1）構建“理念——典型案例——管理機制”的完整的文化建設流程
海爾三步曲：第一步是提出理念與價值觀，第二步是推出典型人物和事件，第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度和機制。
（2）人力資源管理與組織文化建設相適應
具體包括以下幾個方面：
將核心價值觀與組織的用人標準結合起來
將核心價值觀的要求貫徹于企業培訓之中
將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中
企業文化的形成要與溝通機制相結合
14.組織文化建設的一般方法★★
（1）示范法
（2）激勵法
（3）感染法
（4）自我教育法
（5）灌輸法
（6）定向引導法
第九章
1.人力資源管理★★★：組織為了實現既定目標，運用現代的管理方法和手段，對人力資源的獲取、開發、利用和保持等方面進行管理的一系列活動的總和。
2.人力資源管理與傳統人事管理的區別★★★
（1）人力資源管理是將人視為生產經營中的一種特殊的和寶貴的資源，從有效開發人力資源的角度進行企業的人事管理工作。人力資源管理是從傳統的人事管理演變而來的。
（2）傳統人事管理把人看作是與物質資料沒有什么兩樣的東西，也即需要企業作為成本支出的簡單生產要素——勞動力，并從這一點出發考慮如何通過對人的管理工作來提高對該要素的利用效率。
（3）與人事管理單方面的關注組織目標的實現不同，人力資源管理則力圖將組織的目標與員工的個人目標結合起來，注重員工的能動性和他們內在潛能的開發，并提出了“人本管理”的觀念。
（4）人力資源管理將人力資源管理部門納入組織的戰略決策層，把人員的配備利用和潛能開發作為重要的內容，鼓勵成員參與管理，管理模式也由“垂直”模式過渡到“主體”模式。
（5）人力資源管理更強調管理的系統化、規范化以及管理手段的現代化，突出了管理諸多要素之間的互動以及管理管理活動與內外環境的互動。
3.人力資源管理的重要性★★
（1）人力資源管理會創造出一種環境，將員工所有的資質和潛能都激發出來，并且能夠通過在組織中工作來滿足自己的成長、發展和自我實現需要。
（2）這種管理活動會通過特有的方式將個人與組織牢固的聯接在一起，使員工從內心深處把組織看作是他們自己的，從而在工作中表現出高度的能動性、創造性和責任感。
4.人力資源管理的過程★★★★★
（1）確定和選聘有能力的員工
經過人力資源規劃、招聘或解聘以及人員甄選，組織就可以確定和選聘有能力的員工。
（2）塑造能適應組織和不斷更新技能與知識的能干員工
這個過程主要通過崗前培訓、在崗培訓乃至脫產培訓等來實現。培訓是人力資源開發的主要途徑之一。員工職業生涯規劃則試圖將組織需要與員工的需要結合起來考慮員工的發展。
（3）使員工成為保持長期高績效水平的能干員工
管理者對員工在組織中的工作情況要定期和不定期地進行績效考評，以便制定客觀公正的人事決策。
5.工作分析★★★：對組織中各工作職務的特征、規范、要求、流程以及對完成此項工作員工的素質、知識和技能要求進行描述的過程。工作分析主要包括兩個方面的內容：確定工作的具體特征（職務說明），找出工作對任職人員的各種要求（工作規范）。
職務說明：具體描述了工作的物質特點和環境特點。
職務規范：用來說明擔任某項職務的人員必須具備的生理要求和智力要求。
6.工作分析的方法★
①觀察法
②面談法
③關鍵事件法。這是一種管理者的積極參與并使用任務導向的工作分析方法，即由管理者對員工在工作中最終影響工作表現的行為進行記錄。
④問卷法
7.人力資源規劃★★★：確保組織根據自身的需要，在適當的時候為適當的職位選配到合適的數量和類型的人員，并為促進人員的不斷發展而進行的對組織人力資源的全面規劃與安排。人力資源規劃的內容主要包括：（1）通過任務目標分析，確定人力資源需求計劃（2）通過職位分析，確定具體的職位空缺計劃（3）結合人力資源現狀分析，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。
8.招聘★★：就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。
解聘★★：如果人力資源規劃工作過程中發現存在超員，管理者要減少組織所配備的員工，把這個活動稱之為解聘。
9.外部招聘的有關內容★★★★★
含義：是根據一定的標準和程序，從組織外部眾多的候選人中選拔符合空缺職位要求的管理人員。
優點：（1）應聘者具有“外來優勢”。主要是指被聘者沒有“歷史包袱”，組織內部員工只知道其目前的工作能力和實績，而對其歷史、特別是職業生涯中的失敗記錄知之甚少，如果他確有能力，便可以迅速打開局面。
（2）外部招聘有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的關系。
（3）外部招聘能夠為組織帶來新鮮空氣。來自外部的候選人可以為組織帶來新鮮的管理方法和經驗，他們沒有太多的框框束縛，工作起來可以放開手腳，從而為組織帶來較多的創新機會。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或者下屬歷史上的個人恩怨關系，從而在工作上可以很少顧及復雜的人情關系。
局限性：（1）外聘者不熟悉組織的內部情況。外聘者需要一段時間的適應才能有效的開展工作。
（2）組織對應聘者的情況不能深入了解。被聘者的實際工作能力與選聘時的評估能力可能存在很大的差距，因此組織可能聘用一些不符合要求的人，這種錯誤的選聘可能給組織造成極大的危害。
（3）外聘者的最大局限性莫過于對內部員工的打擊。如果組織經常從外部招聘管理人員，且形成制度和習慣，則會堵死內部人員的升遷之路，從而會挫傷他們的工作積極性，影響他們的士氣。同時，有才華、有發展潛力的外部人才在了解到這種情況之后也不敢貿然應聘，因為一旦應聘，雖然在組織中工作的起點很高，但今后提升的希望卻很小。
10.內部提升的有關內容★★★★★
含義：是指組織成員的能力增強并得到充分證實后，被委以承擔更大責任的更高職務。
優點：（1）有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。內部提升制度會給每個人帶來希望，因為每個組織成員都知道，只要在工作中不斷提高能力，豐富知識，就可能被分配承擔更重要的工作，這種職業生涯中的個人發展對于每個人都是非常重要的。另外，內部提升制度能更好地維持成員對組織的忠誠，使那些有發展潛力的員工能自覺積極工作、以促進組織的發展，從而為自己創造更多的職務提升的機會。
（2）有利于吸引外部人才。員工可以憑借自己的知識和能力，花較少的時間便可以熟悉基層的業務，從而迅速地提升到較高的管理層次。由于內部提升制度也為新來者提供了沒好的發展前景，因此外部的人才會樂意應聘到這樣的組織中工作。
（3）有利于保證選聘工作的正確性。組織對內部員工的了解程度必然要高于外聘者，從而使選聘工作的正確程度的可能性越高。
（4）有利于被聘者迅速展開工作。內聘者對組織文化、組織結構及其運行的特點了解。內部提升的管理者由于熟悉組織中錯綜復雜的機構和人事關系，了解組織運行的特點，所以可以迅速適應新的管理工作，工作起來比外聘者更加得心應手，從而可以迅速打開局面。
弊端：（1）引起同事的不滿。在若干個內部候選人中提升一個管理人員，可能會使落選者產生不滿的情緒，從而不利于被提拔者展開工作。
（2）可能會造成“近親繁殖”的現象。不利于引進新思想和新的工作方法。
11.甄選★★：是對申請者進行甄別和篩選，以確保最合適的候選人得到這一職務。
12.效度和信度★★★★
效度：指管理者所使用的任何甄選手段與有關工作標準之間存在確實的相關關系。
信度：指一種手段是否能對同一事物作出持續一致的測量。
13.常用的甄選手段★
（1）申請表
（2）筆試
（3）績效模擬考試
主要有工作抽樣和測評中心
工作抽樣法：是給申請者提供一項職務的縮樣復制物，讓他們完成該項職務的一種或多種核心任務。
測評中心法：由直線主管人員、監督人員及受過訓練的心理學家組成一個測評中心，模擬性的設計出實際工作中可能面對的一些現實問題，讓應聘者經受幾天的測試練習，從中評價其管理能力。
（4）面談
（5）履歷調查
（6）體格檢查
14.定向★★★：是有計劃的引到一個新進員工，使之對所屬機構、所做工作及同伴有所了解并能采取適當的方式加以適應。
15.培訓★★：是一個組織為改善內部員工的價值觀、工作能力、工作行為和工作績效而進行的有計劃的學習活動和過程。培訓有兩種基本形式，即培養和訓練。
培養：也稱為管理能力的開發，目的是使培養對象獲得做好未來工作所需要的知識和能力，目標比較長遠。
訓練：即工作技能的訓練，目的是使培訓對象獲得做好目前工作所需要的知識和能力，它著眼于傳授專門的具體的工作技能。
16.培訓主要包括崗前培訓、在崗培訓和脫崗培訓★★
在崗培訓：是指受訓者通過實際參與某項工作、操作設備，并接受相應現場指導來學會有關技能。
在崗培訓的常用方式：示范、指導、崗位輪換、業余進修
脫崗培訓：只培訓對象脫離工作崗位，集中時間和精力參加培訓活動。
脫崗培訓的好處：比較系統、正規、有深度、培訓效果好，尤其對提高管理人員和技術人員的素質非常有效。
缺點：短期內會在一定程度上影響單位工作，培訓成本高。
脫崗培訓的方式：課堂講授法、視聽教學法、研討法、角色扮演法、案例分析法、商業游戲、網絡培訓。
17.職業生涯規劃★★★：是從人力資源開發需要出發，制定有益于員工成長和發展的綜合性的職業管理計劃。主要包括一下幾個階段：探索階段，確立階段，維持階段，衰退階段。
18.績效評估★★★：是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策過程。
19.績效評估的目的和作用★★★★★
（1）為確定管理人員的工作報酬提供依據。這是許多組織進行績效評估的主要目的。在確定管理人員的工作報酬時，不僅要根據擔任這項職務所必需的素質來確定能力工資或職務工資，而且要根據管理人員在工作中的態度，努力程度、實際表現等因素來確定績效工資。
（2）為員工升遷調遣提供依據。績效評估可以為人們制定包括降職、提升或維持現狀等內容的人事調整計劃提供依據。
（3）為管理人員的培訓提供依據。績效評估可以幫助組織了解每個管理人員的優勢、局限和內在潛力，因而能夠指導組織針對管理隊伍的狀況和特點，制定相應的培訓和發展規劃。
（4）有利于改進工作績效。績效評估可以使員工了解自己的工作的優點和缺點。
（5）有利于促進組織內部的溝通。制度化的績效評估，可以使下級更加明確上級或組織對自己的工作和能力要求，從而了解努力的方向；可以使上級更加關心下屬的工作和問題，從而更關注他們的成長；可以使上下級經常對某些問題加以討論，從而促進理解的一致性。
20.績效評估的內容★★★★
（1）貢獻考評。貢獻考評是考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中，對實現組織目標的貢獻程度。貢獻評估需要注意以下兩個問題：①盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區別開來②貢獻考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。
（2）能力考評。能力考評是指通過考察管理人員在一定時期內的管理工作，評估他們的現實能力和發展潛力，即分析他們是否符合現任職務所具備的要求，任職后素質和能力是否有所提高，從而能否擔任更重要的工作。
21.績效評估的方法★
（1）書面描述法
（2）關鍵事件法。指評估者把注意力集中在那些區分有效的和無效的工作績效的關鍵行為方面。
（3）評分表法。
（4）行為定為評分法。
（5）多人比較法。包括分組排序法、個體排序法、配對比較法。
（6）目標管理法
22.薪酬：是組織因使用員工的勞動而付給員工的各種類型的酬勞。一般分為外在報酬和內在報酬兩大類。
外在報酬：是指以物質形態存在的經濟性報酬，包括直接報酬和間接報酬。
直接報酬：是以工資、獎金等形式支付給員工的貨幣性報酬。
間接報酬：是指直接報酬以外的其他各種經濟報酬
內在報酬：是指員工由工作本身或工作環境所獲得的滿足感。
23.直接薪酬一般分為基本薪酬、獎金薪酬和附加薪酬。主要包括正新、獎金、津貼和股權。
間接薪酬主要包括社會保障計劃、企業福利和延期支付。

第十章
1.領導★★★：是一種影響力，是影響個體、群體或組織去實現所期望目標的各種活動的過程。這個過程是由領導者、被領導者和所處環境這三個因素所構成的復合函數。領導所構成的函數關系：領導=f（領導者、被領導者、環境）
2.領導者的權力來源★★★★
主要來源于兩個方面：一是來自與職位的權力，二是來自于領導者個人的權力。
3.職位權力★★★★
這種權力是基于領導者在組織中所處的職位，由上級和組織賦予的，并由法律、制度明文規定的正式的權力。其基本內容包括對組織活動的決定權、指揮權，對組織成員的獎懲權。
4.個人權力★★★★
這種權力不是基于領導者在組織中的位置，而是由于其自身的某些特殊條件才具有的。這種權力不隨職位的消失而消失，而且這種權力對人的影響是發自內心的、長遠的。包括模范權和專長權。
5.權力基礎的分類★★★★★
（1）懲罰權。它來自下級的恐懼感，即下級感到領導者有能力懲罰他，使他產生痛苦，不能滿足某些需求。
（2）獎賞權。他來自與下級追求滿足的欲望，即下級感到領導者有能力獎賞他，使他覺得愉快或滿足某些需求。獎賞權是采取獎勵的辦法來引導人們做出組織所需要的行為。
（3）合法權。它來自于下級傳統的習慣觀念，即認為領導者處于組織機構中的特定地位，而具有合法的權力影響他，他必須接受領導者的影響。
（4）模范權。它來自下級對上級的信任，即下級相信領導者具有他所需要的智慧和品質，具有共同的愿望和利益，從而對他欽佩，愿意模仿和跟從他。
（5）專長權。它來自下級的尊敬，即下級感到領導者具有某種專門的知識技能和專長，能幫助他，為他指明方向，排除障礙，達到組織目標和個人目標。
懲罰權、獎賞權、合法權屬于職位權力，模范權和專長權屬于個人權力。
6.勒溫的三種極端領導方式（專制、民主、放任自流）★★★★
內容：（1）專制方式，領導者是以力服人，即靠職位權力和強制命令讓人服從，具體特點：
獨斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策均由領導者自己決定。
從不把任何消息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機會，而只能察言觀色，奉命行事。
主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，只有偶爾的獎勵。
領導者預先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從。
領導者很少參加群體的社會活動，與下級保持相當的心理距離。
（2）民主方式，領導者以理服人、以身作則。具體特征：
①所有的決策是在領導者的鼓勵和協作下有群體討論而來的，而不是由領導者單獨決定的。
②分配工作時，盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好。
③對下屬的工作，不安排的那么具體，個人有相當大的工作自由、較多的選擇性和靈活性。
④主要應用個人權力和威信，而不是靠職位權力和命令使人服從。
⑤領導者積極參加群體活動，與下級幾乎沒有心理上的距離。
（3）放任自流的方式
指工作事先無布置，時后無檢查，權力完全給下屬，一切悉聽自便，毫無規章制度。
比較：放任自流的領導方式工作效率最低，只達到社交目標，而完不成工作目標。專制作風的領導雖然通過嚴格管理達到了工作目標，但群體成員沒有責任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多。民主型領導作風工作效率極高，不但完成了工作目標，而且群體成員關系融洽，工作積極主動，有創造性。
7.民主方式與專制方式的具體比較★★★
①在專制型的領導團體中，各成員的攻擊性言論很多，而在民主型的領導團體中則彼此比較友好
②在專制型領導的團體中，成員對領導者服從，但表現自我或隱忍注目的行為多，在民主型領導的團體中，則彼此以工作為重心的接觸多
③專制型的領導團體中的成員多以“我”為中心，而民主型領導團體中“我”字使用頻率較低且具有“我們”的感覺
④當實驗導入挫折時，專制型領導團體彼此推卸責任或進行人身攻擊，民主型領導團體則團結一致，試圖解決問題
⑤在領導不在場時，專制型領導團體的工作動機大為降低，也無人出來組織作業，民主型領導團體則像領導在場一樣繼續工作
⑥專制型領導團體對團體活動沒有滿足感，民主型領導團體的成員則對團體活動有較高的滿足感。
8.連續統一體理論的主要內容★★★
領導包含多種多樣的作風，從以領導者為中心到以下屬為中心的各種作風，民主與獨裁僅僅是兩個極端的情況。之所以形成這兩個極端，首先，是基于領導者對權力的來源和人性看法的不同。獨裁的領導者認為權力來自于職位，人生來懶惰而且沒有潛力，因而一切決策均由領導者做出；而民主型的領導者則認為，權力來自于群體的授予和承認，人受到激勵能自覺、自治發揮創造力，因此決策可以公開討論，集體決定。其次，獨裁型領導者比較重視工作，并運用權力，支配影響下級，下級的自由度較小；而民主型領導者重視群體關系，給予下屬較大的自由度。
領導者行為連續統一體從左至右，領導者運用職權逐漸較小，下屬自由度逐漸加大，從以工作為重逐漸轉變為以關系為重。
9.連續統一體理論中影響領導者選擇領導作風的因素★★★
①在領導者的個性中起作用的一些因素
②下屬會影響領導者行為的因素
③情境因素
10.領導行為連續統一體理論的優缺點★★★
優點：從權力的來源和應用、部屬參與決策的程度，可劃分出多種領導行為，這對我們研究領導方式是有益的。
缺點：把獨裁和以工作為重，把民主和以關系為重聯系在一起并且等同起來；將工作為重與關系為重，將領導的職權與下屬的自由度對立起來，而且僅從領導的決策過程、群眾的參與程度來劃分領導方式，這都是不全面的。
11.管理系統理論★★★
管理方式1“壓榨和權威式的”方式。主管人員非常專制，對下屬很少信任，主要用恐嚇和懲罰，有時也偶爾用獎勵去激勵人們；關于采用上情下達的方式，決策權也只局限于上層。
管理方式2“開明和權威式的”方式。主管人員對下屬抱有一種屈尊就教式的信任和信心，主要用獎賞，也兼用恐嚇和懲罰來激勵下屬；允許一定程度的上情下達，向下級征求一定的看法和意見，也下放一定的決策權，但對政策性的控制決不放松。
管理方式3“協商式的”方式。主管人員對下屬抱有相當大的但并非十足的信心和信賴，他們通常積極設法采用下級的看法和意見；在激勵方面基本采用獎勵的方法，偶爾也實行懲罰和一定的參與；他們的思想溝通方法是上下雙向的；一般性的政策和總的決策由上層做，允許下層作出具體問題上的決策，對其他問題則采取協商的態度。
管理方式4“集體性參與的”方式。主管人員對下屬在一切事務上都抱有充分的信心和信賴，他們總是征求下級的看法和意見并設法采用。
12.領導行為四分圖理論★★★★
概括為“抓組織”和“關心人”兩大類。“抓組織”是以工作為中心，指的是領導者為了實現工作目標，既規定了自己的任務，也規定了下級的任務，包括進行組織設計、制定計劃和程序，明確職責和關系，建立信息和途徑，確立工作目標等。“關心人”是以人際關心為中心，包括建立互相信任的氣氛，尊重下級的意見，注意下級的感情和問題等。
課本P213圖10——2
可以分為四種領導方式：
高組織低關心人，最關心的是工作任務
低組織低關心人，對組織、對人都不關心，一般來說這種領導方式效果較差
低組織高關心人，大多數較為關心領導者與下級之間的合作，重視相互信任和相互尊重的氣氛
高組織高關心人，對工作、對人都比較關心
13.管理方格理論★★★★★
在管理四分圖基礎上提出的管理方格圖。這是一張九等分的方格圖，橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度。整個方格圖共有81個小方格，每個小方格表示“關心生產”和“關心人”這兩個基本因素相結合而成的一個特定的領導方式。
課本P214圖10——3
五種典型的領導方式：
1.1 貧乏型的管理。對職工和生產幾乎都漠不關心，只以最小的努力來完成必須要做的工作。這種領導方式將會導致失敗，這是很少的極端情況
9.1 任務第一型的管理。領導作風是非常專制的，領導集中注意與對生產任務和作業效率的要求，注重于計劃、指導和控制職工的工作活動，以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發展和士氣。
1.9 俱樂部型的管理。主管人員很少甚至不關心生產，而只關心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環境，而沒有人關心去協同努力以實現組織的目標。
9.9 團隊式管理。對生產和人都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效的結合，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。
5.5 中間型管理。對人的關心度和對生產的關心度都不算高，但是能保持平衡。這種領導方式缺乏創新精神，只追求正常的效率和可以滿意的士氣。
14.PM型領導模式★★
三隅二不二劃分為四種類型：
P型——目標達成型
M型——團體維持型
PM型——兩者兼備型
pm型——兩者均弱型
15.領導權變理論★★★：某一具體的領導方式并不是普遍適用，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，而不能是一成不變的。領導者的有效行為要隨著自身條件、被領導者的情況和環境的變化而變化。
16.菲德勒模式★★★★★
人們之所以成為領導者不僅在于他們的個性，而且也在于各種不同的情境因素和領導者同群體成員之間的交互作用。對領導者工作最有影響的三個基本要素：職位權力、任務結構和領導者與被領導者之間的關系。
職位權力：指的是與領導者的職位相關聯的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各方面所取得的支持程度。
任務結構:任務結構是指任務的明確程度和人們對這些任務的負責的程度。
領導者和被領導者之間的關系。主要包括以任務為動因和以關系為動因。
菲德勒將以上三種因素組合成八種情況，在研究中他發現關心人物的領導者在不利的或者有利的情況下，將是最有成效的領導者；而當情況僅是有些有利或者有些不利時，注重人際關系的領導者最有成效。
課本P218圖10——5
17.LPC問卷★★：最不喜歡的同事的調查問卷，即請領導者個人回想一下所有曾同其一起工作的人，然后請他們對其中最難相處的人進行描述，并以此為根據確定評分。
18.菲德勒模型的意義★★★★★
①這個模型特別強調效果，強調為了領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發強調應當具有什么樣的領導行為，這為研究領導行為指出了新的方向。
②這個模型將領導和情境的影響，將領導者和被領導者之間的關系的影響聯系起來，表明并不存在著一種絕對的最好的領導形態，組織的領導者必須具有適應能力，自行適應變化的情況。
③這個模型還告訴人們必須按照不同的情況來選擇領導人。如果是最壞的或者最好的情況，選用任務導向的領導者，反之，則選用關系導向的領導者。
④菲德勒還提出了有必要對環境進行改造以符合領導者的風格。
19.“途徑——目標”理論★★★
這種理論認為：領導者的效率是以能激勵下級達成組織目標，并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。
有四種領導方式：
支持型領導方式。這種領導方式對下級友善、關心，從各個方面予以支持。
參與型領導方式。領導者在決策時征求并采納下級的意見。
指導型領導方式。給予下級相當具體的指導，并使這種指導合乎下級所要求的那樣明確。
以成就為目標的領導方式。領導者給下級提出挑戰性的目標，并相信他們能達到目標。
這種理論認為下級的特點和任務的性質這兩個變量決定著領導的方式。
這個理論的核心是：領導者影響著介乎行為與目標之間的途徑。
20.領導規范模式★★★
內容：具體五種
領導者運用手頭的資料，自己作出決策單獨解決問題，即專制獨裁式的方式。
領導者向下屬取得必要資料，然后自己做出決定。向下屬索要資料時，可能向下屬說明問題，也可能不說明。下屬只是提供必要的資料，，并不提供或者評價解決問題的方案。
以個別接觸方式，讓下屬知道問題，獲得他們的建議或者意見，然后由領導者作出決策。決策可以反映下屬的意見，也可以不反映。
讓下屬集體了解問題，集體提意見，建議，然后由領導者做出決策。決策可以反映下屬的意見，也可以不反映。
讓下屬集體了解問題，并且領導者與下屬一起提出和評價可供選擇的方案，努力就解決問題的方法達成一致意見。
選擇領導方式的原則:七個
信息的原則
目標合適的原則
非機構性的原則
接受性原則
沖突的原則
合理的原則
接受最優的原則
21.領導的生命周期理論★★★★★
以四分圖理論為依據提出，并首先將被領導者的成熟度這一因素加入。這一理論認為，雙高的領導者不一定有效，雙低的領導者也不一定經常無效。這都由組織成員的成熟度而決定，領導行為按照四個步驟推移：
高工作、低關系——高工作、高關系——低工作、高關系——低工作、低關系
對應為：命令型——說服型——參與型——授權型
命令型——高工作、低關系。適用于低成熟度的情況。組織成員對工作和目標缺乏技能和信心時，領導者可以采取單向溝通的形式，明確地布置任務，制定和工作規程，告訴他們在何時何地做什么和怎樣做，這可能是最有效的領導方式。
說服型——高工作、高關系。適用于較不成熟的情況。組織成員對工作和目標有較高的愿望和信心，但是他們還沒有足夠的能力勝任時，領導者可以采取雙向溝通的形式，既要給予直接指導，又要激發他們的熱情和信心。這種方式之所以被稱之為“說服型”，是因為領導者通過雙向溝通的形式，獲得組織成員心理上的支持和滿足。
參與型——低工作、高關系。適用于比較成熟的情況。組織成員能夠勝任工作，不喜歡領導者過多的指導和約束時，領導者通過雙向溝通的形式和他們平等的交流、協商，尊重，信任他們的工作和能力。
授權型——低工作、低關系。適用于高成熟度的情況。當組織成員有足夠的能力和信心承擔起工作的責任和目標的實現時，領導者可以授權組織成員讓他們“自行其是”，自己只起到“宏觀調控”的作用。
22.領導工作的要求★★★
①為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協調一致。
②加強直接管理。
③保證組織內外溝通聯絡渠道的暢通
④運用適宜的激勵措施和方法
23.領導藝術★★：是指領導者在行使領導職能時，所表現出來的技巧。它是建立在一定的知識、經驗基礎上的非規范化、有創造性的領導技能。領導藝術具有隨機性、經驗性、多樣性和創造性的特點。
24.科學運用領導藝術包含的內容★★★
（1）待人藝術
待人藝術也就是人際交往藝術，或協調人際關系的藝術。主要包括三個方面：對待下級的藝術、對待同級的藝術，對待上級領導的藝術。
（2）提高工作效率的藝術
①領導者干領導的事，這是提高領導工作效率的第一條。
②堅持工作簡化原則。包含三條原則：一是能不能取消他？二是能不能與別的工作合并？三是能不能用更簡便的東西代替？
③提高會議效率
④善于運籌時間
第十一章
1.激勵★★★：利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在動力，朝所期望的目標前進的心理過程。
2.激勵的過程★★★★
課本P226圖11——1記住
需要：指個體由于缺乏某種生理或心理的因素而產生的與周圍環境的某種不平衡的狀態，也即個體對某種目標的渴求與欲望。
動機：引起和維持個體行為，并將此行為導向某一目標的愿望或信念。動機是人們行為產生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。
行為：是指個體在環境影響下所引起的內在的生理和心理變化的外在反應。
3．激勵的作用★★★★
①激勵有利于引進大量的、組織需要的優秀人才。
②激勵有助于激發和調動職工的工作積極性。通過激勵可以充分調動在職職工的積極性，使其最充分地發揮其技術和技能，從而保持工作的有效性和高效率。
③激勵有助于進一步激發在職職工的創造性和革新精神，從而大大提高工作績效。
④激勵有助于將員工的個人目標導向實現企業目標的軌道。
4.內容型激勵理論★★★：是著重研究需要的內容和結構及如何推動人們的行為的理論。主要包括：需要層次理論、雙因素理論、ERG理論、成就需要理論等。
5.需要層次理論的內容★★★★★
人的多種需要可以分為五個層次:
生理的需要。這是維持自身生命的最基本的需要，包括吃、穿、住及休息等需要。
安全的需要。這是人類保障自身安全、擺脫失業和喪失財產等威脅的需要。
友愛和歸屬的需要。這是社會交往的需要。當生理及安全的需要得到相當的滿足后，友愛和歸屬的需要便占據主導地位。
尊重的需要。當一個人第三層次的需要得到滿足后，他通常不只是滿足于群體中的一員，開始產生尊重的需要，它包括自尊和受人尊重的需要。
自我實現需要。這是馬斯洛需要層次理論中最高層次的需要，指的是一種使人能最大限度發揮自己的潛能并完成某項工作或某項事業的欲望。
6.五種需要之間的遞進規律★★★
生存和安全需要屬于較低層次的物質方面的需要，社交、尊重和自我實現需要，則屬于較高層次的、精神方面的需要。馬斯洛認為，人的需要遵循遞進規律，在較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要的強度不會很大，更不會占據主導的需要。當較低層次的需要獲得相對滿足之后，下一個較高層次的需要就占據了主導地位，成了驅動行為的主要動力。
7.馬斯洛需要層次理論的運用★★★★★
①掌握職工的需要層次，滿足不同層次的需要。管理者要了解、掌握職工的需要及其變化發展規律，根據不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導控制人的行為，尤其注意強化或者改造最高層次的需要，使之與組織或社會的需要相一致。
②要滿足不同人的需要。馬斯洛的需要層次僅僅是一般人的要求，實際上每個人的需要并不都是嚴格的按其順序由低到高發展的，還需要具體情況具體分析，因為在不同的情況下人們需要的強烈程度是不同的。
8.雙因素理論的內容★★★★★
按照激勵功能的不同，可以分為保健因素和激勵因素。
保健因素。是指和工作環境或條件相關的因素。這類因素處理不當或者說這類需要得不到滿足，會導致職工的不滿，甚至會嚴重挫傷職工的積極性；反之，如果這類因素處理得當，能防止職工產生不滿情緒，但不能使職工產生更高的積極性。由于這類因素帶有預防性，只起到保持人的積極性、維持工作現狀的作用。
激勵因素。指和工作內容聯系在一起的因素。這類因素的改善，或者使用這類需要得到滿足，往往能給職工以很大程度的激勵，產生工作的滿意感，有利于充分、持久的調動職工的積極性；即使不具備這些因素和條件，也不會引起職工太大的不滿意。赫茲伯格認為激勵因素主要有6個：工作本身具有挑戰性、獎勵、晉升、成長、負有較大的責任、成就感。
9.雙因素理論的評價★★★★★
意義：雙因素理論在現代工作激勵理論中占據著重要的地位。他的研究提醒人們必須充分注意工作本身的滿足對激勵的重要意義，使得人們對工作激勵的內容有了新的認識，雙因素理論在國內外有很大影響。
缺陷：①赫茲伯格的調查取樣的數量和對象缺乏代表性。
②赫茲伯格在調查時，問卷的方法和題目有缺陷。首先，把好的結果歸結于自己的努力，而把不好的結果歸罪于客觀的條件或他人身上是人們一般的心理狀態，人們的這種心理特征在他的問題上無法反映出來。其次，赫茲伯格沒有使用滿意尺度的概念。
③赫茲伯格認為，滿意和生產率的提高有必然的聯系，而實際上滿意并不等于勞動生產率的提高，這兩者并沒有必然的聯系。
④赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的，實際上保健因素和激勵因素、外部因素和內部因素都不是絕對的，他們相互聯系并可能相互轉化。保健因素也能夠產生滿意，激勵因素也能夠產生不滿意。
10.雙因素理論的應用★★★★★
①管理者在實施激勵時，應注意區別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產生滿意。
②管理者在管理中，一方面，不能忽視保健因素，另一方面，也不能過分的改善保健因素。
③管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內容，進行工作任務再設計，主義對人進行精神激勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。用這些內在因素來調動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。
11.ERG理論的內容★★★★
又稱為成長理論，由奧德弗提出。這一理論系統的闡述了一個關于需要類型的新模式，發展了赫茲伯格和馬斯洛的理論。他把馬斯洛的需要理論壓縮為三種需要，即生存、相互關系、成長需要。
生存需要。這是指全部的生理需要和物質需要。這一類需要大體上和馬斯洛的需要層次理論中的生理需要、部分安全需要相對應。
相互關系需要。這是指人與人之間的關系、聯系的需要。這與馬斯洛需要層次理論中的部分安全需要，全部友愛和歸屬需要，以及部分尊重需要。
成長需要。這是指一種要求得到提高和發展的內在欲望，不僅要求充分發揮個人的潛能有所作為和成就，而且還包含開發新能力的需要。這一需要與馬斯洛需要層次理論中的部分尊重需要和整個自我實現需要相對應。
12.ERG理論的主要特點★★★★
這三種需要之間并沒有明顯的界限，它們是一個連續體。這一理論限制性較少，易于應用。具體表現：
各個層次的需要得到的滿足越少，這種需要就越為人們所渴望。
較低層次需要滿足的越充分，對較高層次的需要往往就會越強烈。
較高層次的需要滿足的越少，則對較低層次需要的渴求也就越多。
此外，ERG理論不僅提出了需要層次的“滿足——上升”趨勢，而且也指出了“挫折——倒退”趨勢。
13.成就需要理論的主要內容★★★
①對權力的需要。具有較高權力欲的人，對施加影響和控制表現出很大的興趣。這樣的人一般尋求領導者的地位。
②對歸屬和社交的需要。有這種需要的人，通常從友愛、情誼、人與人之間的社會交往之中得到滿足和歡樂，并總是設法避免因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來的痛苦。他們喜歡保持一種融洽的社會關系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，隨時準備安慰和幫助危難中的伙伴。
③對成就的需要。有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，同樣也擔心失敗；他們樂意甚至熱衷于接受挑戰，往往為自己設立一個有一定難度而又不是高不可攀的目標；他們對風險一般采用現實主義的態度；他們愿意承擔所做工作的個人的責任，對他們正在進行的工作情況，希望得到明確而又迅速的反饋；他們一般喜歡表現自己。
14.過程型激勵理論★★★：著重研究人們選擇其所要進行的行為的過程，即行為是怎樣產生的，是怎樣向一定的方向發展的，如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結束行為的發展過程。主要代表理論有期望理論和公平理論等。
15.弗羅姆的期望理論的內容★★★★
期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。
激發力量M=效價V*期望值E
激發力量：激發力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人的積極性，激發其內在潛力的強度，表明人們為達到設置的目標而努力的程度。
效價：是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果的偏愛強度。
期望值：是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率，即采取某種行為對實現目標可能性的大小。
16.期望理論要處理好三個關系★★★
①努力與績效的關系。人總是希望通過一定的努力能夠達到預期的目標，如果個人主觀認為通過自己的努力達到預期目標的概率較高，就會有信心，就可能激發很強的工作力量。但是如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好的績效時，就會失去了內在的動力，導致工作消極。
②績效與獎勵的關系。人總是希望取得成績之后能夠得到獎勵，如果他認為取得績效后能夠獲得合理的獎勵，就有可能產生工作熱情，否則就可能沒有積極性。
③獎勵與滿足個人需要的的關系。對于不同的人，采用同一種辦法給予獎勵能滿足的需要的程度不同，所以激發出來的工作動力也就不同。
課本P233圖11——3
激發力量的大小與效價、期望值有密切的關系，效價越高、期望值越大，激發的力量也越大，反之亦然。
17.期望理論的啟示★★★★
①管理者不要泛泛的抓一般的激勵措施，而應當抓打多數組織成員認為效價最大的激勵措施。
②設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價綜合值。
③適當加大不同人的實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。
④要適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當，當一個期望概率遠高于實際概率時可能產生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標的激發力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數人受益，但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。
18.波特和勞勒期望模式的內容★★★
主要包括四個變量：
努力。是指個人所收到的激勵強度和所發揮出來的能力，與“激發力量”一詞相當。個人所做的努力的程度綜合取決于個人對某項獎酬的效價的主觀看法以及個人對努力將導致這一獎酬的概率的主觀估計。
績效。是指工作表現和實際成果。績效不僅僅取決于個人所做的努力程度，而且也受到個人能力與素質，以及環境的影響。
獎酬。是績效所導致的獎勵的報酬。其主要包括內在獎酬和外在獎酬。這兩項和個人對獎酬所感受到的公平感糅合在一起，影響著個人的滿足感。
滿足。是個人實現某項預期目標時所體會到的滿意感覺。
19.波特和勞勒期望模式的應用★★★★
①嘗試估計工作者的滿意水平
②從活動中比較不同的工作者的滿足水平。
③要使職工對自己工作的期望更有力，就要設法使其通過自己的努力來獲得激勵。
④如果這些期待不夠有力，就需要重新考慮激勵是否恰當，人們是如何看待這些激勵的。
20.公平理論的內容★★★★
美國心理學家亞當斯提出，著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產積極性的影響。
亞當斯認為，人們的工作動機，不僅受到其所得報酬的絕對值的影響，而且要受到報酬的相對值的影響。每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。
人們在進行比較時，對貢獻與報酬的評價全憑個體的主觀感覺，只有當個體主觀上感到“不公平”時，才會產生一種力圖恢復“公平”的愿望。“不公平”感對大多數人來說，是一種令人不安甚至厭惡的刺激，為消除這種刺激產生的緊張狀態，個體會產生一種內在的驅動力，這就形成了一種激勵，其強度與個人所感受到的不公平程度成正比例。
在計時工資制下，當人們感到報酬過高時，他會以提高產量、改進質量，即增加自己對工作的“貢獻”，來消除不公平感；當報酬過低時，就會降低產量、質量，即減少自己的“貢獻”，來求得心理平衡。
在計件工資制下，當職工感到報酬過高時，為了“保護”現有定額標準，防止企業降低單件工資及避免職工間可能出現的矛盾，他會降低產量，但力圖提高質量，即降低自己的“報酬”又增加貢獻來消除不公平感；當感到報酬過低時，就會力圖增加產量，但可能會不太注意質量，即增加自己的“報酬”，但并不增加自己的“貢獻”，以取得公平。
21.公平理論的應用★★★★
①公平獎勵職工
②加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受到絕對報酬的影響，而且更重要的是受到相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會被充分發揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。
③教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現象。
22.行為改造型激勵理論★★：研究如何改造和轉化人的行為，變消極為積極的一種理論。大體可以歸為三類：強化理論，歸因理論，挫折理論。
23.強化理論的內容★★★★★
強化：是指通過不斷改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。這個理論特別重視環境對行為的影響作用，認為人的行為只是對外部環境刺激所作的反應，只要創造和改變外部環境，人們的行為就會隨之改變。
24.強化的類型★★★★★
①積極強化：在行為發生以后，立即用某種有吸引力的結果，即物質的或精神的鼓勵來肯定這種行為，在這種刺激的作用下，個體感到對他有利，從而增強以后行為反應的頻率，這就是正強化。
②懲罰：當某一不合要求的行為發生以后，即以某種帶有強制性的和威脅性的結果等來創造一種令人不快乃至于痛苦的環境，或取消現有的令人愉快的和令人滿意的條件，以示對這種不合要求的行為的否定。
③消極強化：是指預先告知某種不合要求的行為或者不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來回避一種令人不愉快的處境。如果人們能按所要求的方式行事，即可減少或消除這種令人不愉快的處境。從而使人們增加積極行為出現的可能性。消極強化和積極強化的目的是一致的，但兩者采用的手段不同。
④自然消退：指撤銷對原來的可以接受的行為的正強化，即對這種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否定。一項行為長期得不到正強化，便會逐漸消失。
25.強化的時間安排★★
主要分為連續的強化和間斷的強化
連續的強化，是指每次發生的正確行為都給予強化
間斷的強化，是指非連續的強化，不是每次發生的行為都受到強化。可以分為固定間隔的強化，可變間隔的強化，固定比例的強化，可變比率的強化。
26.強化理論的應用★★★★
①因人制宜采取不同的強化模式
②要設立一個目標體系，分步實現目標，不斷強化行為
要及時反饋、及時強化
獎懲結合、以獎為主
27.歸因理論的內容★★★★
人們對過去的成功或失敗主要歸結于四個方面的因素：努力、能力、任務難度和機遇
按內外因方面：努力和能力屬于內因，任務難度和機遇屬于外因
按穩定性方面：能力和任務難度屬于穩定因素，努力和機遇屬于不穩定因素
按可控性方面：努力是可控制因素，任務難度超出了個人控制范圍
如果一個人把自己的失敗看成是必然的，自己無能為力的，就會降低以后從事同樣行為的動機，反之，如果將失敗看成是偶然的或自己可以主動控制的，就可能保持甚至是增強同類行為的動機，努力去爭取成功。如果一個人把成功歸因于內部原因，會使人感到滿意和自豪，歸因于外部原因，會使人感到幸運和感激。
28.歸因理論的啟示★★★
當下屬在工作中遭受失敗后，如何幫助他找原因，引導他繼續保持努力行為，爭取下一次行為的成功。在管理工作中，管理者應當盡可能幫助職工做出后一種歸因，即將成敗歸之于自己的努力，這對增強人們的積極性，對取得成功行為有一定的作用，特別是對科研人員的作用明顯。
29.挫折理論含義★★：專門研究人們遇到挫折后會有一些什么行為反應，管理者應如何針對員工遇到的挫折采取相應措施，引導員工行為，走出挫折陰影，積極努力對待工作。
30.挫折★：是指人們從是有目的的活動，在環境中遇到的障礙和干擾，使其需要和動機不能獲得滿足時的情緒狀態。
31.挫折產生的原因★★
（1）客觀環境方面的原因。主要包括：自身環境因素、物質環境因素、社會環境背景因素。
（2）主觀條件方面的原因，具體包括：
①個人目標的適宜性
②個人本身能力的因素
③個人對工作環境的了解的程度
④個人價值觀念和態度的矛盾
32.管理者應對挫折的幾種做法★★
①及時了解、排除形成挫折的根源
②提高下屬和職工的挫折忍受力
③采用“精神發泄”療法等。
33.綜合激勵模式的內容★★★
以前從未考過，熟悉課本P243，P244內容
34.激勵的手段和方法★★★
①思想政治工作
②獎懲。包括物質獎勵和精神獎勵。制定獎勵制度必須遵守兩個原則：一是組織為其成員提供的獎勵必須對其成員有較高的價值，即組織成員認為這種獎勵對他有重要的意義；二是組織制定的獎勵制度要使其成員得到的報酬與他們的工作績效相聯系，即工資獎金與績效掛鉤。
③工作設計。主要是組織向其成員分配工作任務和職責的方式問題，也包括創造一個良好的工作環境和生活環境。
④職工參與管理
培訓激勵
榜樣激勵
35.進行有效激勵的要求★★★
①獎勵組織所期望的行為
②善于發現和利用差別
③掌握好激勵的時機和力度
④激勵時要因人制宜
⑤系統設計激勵策略體系
第十二章
1.溝通★★:人們在社會活動中，利用媒介傳遞信息的過程。
2．溝通的重要性/作用★★★★
①溝通是實現組織目標的重要手段。溝通的首要作用是把抽象的組織目標轉化為組織中每個成員的具體行動，并使成員意識到實現目標對其的重要意義以及如何能有效地實現目標。
②溝通有助于管理者更好的決策。溝通可以提高管理者決策的質量，縮短決策時間。首先，管理者決策前，可以通過各種溝通形式，收集大量決策信息，供決策者考慮，利用不同的信息數據制定多種決策者方案可供決策者選擇。其次，由于人的“有限理性”，所以，在決策時，很難完全正確認識客觀事實，但集中多人智慧，采取多種選擇方案，可以相對減少決策的失誤。最后，決策的過程時刻伴隨著信息的傳遞，信息交流的快速充分與否直接決定了決策的質量和效果。
③溝通能有效激勵員工
3.溝通的具體目的★★★
①設置并傳遞一個組織的目標
②制定實現目標的計劃
③以最有效果和效率的方式來組織人力資源和其他資源
④選拔、培養、評估組織中心成員
⑤領導和激勵人們并營造一個人人想要做出貢獻的環境
⑥控制組織目標的實現
4.溝通的過程（具體步驟）★★
溝通開始于某種要被傳遞的信息或發送者的想法，然后通過發送者和接收者都能理解的方式進行信息編碼，并通過連接發送者與接收者的媒介加以傳遞。
這個過程由七個要素構成：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接收者以及反饋。
5.溝通的網絡模式★★★★★
（1）鏈式溝通
①這是一個平行網絡，其中居于溝通兩端的人只能與內側的一個成員聯系，居中的人則分別和兩人溝通信息。
②信息傳遞環節較多，容易失真。各個信息傳遞者所接收的信息差異很大，平均滿意度有較大差距。
③這個屬于控制性結構
④如果某一組織的系統過于龐大，需要實行分權授權管理，鏈式溝通是一種有效的方法。
（2）環式溝通
①此形態可以看成是鏈式形態的一個封閉或控制結構，其中每個人都可以同時與兩側的人溝通信息。
組織的集中化程度和領導人的預測程度都較低
暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。
需要創造一種高昂的士氣來實現組織目標時，環式溝通是一種有效地措施
（3）“Y”式溝通
①這是一個縱向溝通網絡，其中只有一個成員位于溝通的中心，成為溝通的媒介。
②這種網絡及中華程度高，解決問題速度快，組織中領導人員預測程度高
③組織成員的平均滿意度較低
④此網絡適用于主管人員的工作任務十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據，來節省時間，而又要對組織實行有效的控制
⑤此網絡容易導致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高效率的問題。
（4）輪式溝通
①屬于控制型網絡，其中只有一個成員是各種信息匯集點與傳遞中心
②此網絡集中化程度高，解決問題的速度快
③主管人員的預測程度很高，溝通的渠道很少，組織成員的滿意度低，士氣低落
④是加強組織控制、爭時間、搶速度的有效方法
（5）全通道式溝通
①這是一個開放式的網絡系統，其中每個成員之間都有一定的聯系，彼此了解
②此網絡的集中化程度及主管人員的預測程度都比較低
③溝通渠道很多，組織成員的平均滿意程度高而且差異很小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚
④這個結構對于解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大作用
⑤這種網絡溝通渠道太多，容易造成混亂，而且又費時，影響工作效率。
6.人際溝通的含義與特點★★
含義：是指兩個或兩個以上人之間的溝通。人際溝通是組織溝通的基礎。
特點：①人與人之間的溝通主要是通過語言來進行的。
②人與人之間的溝通不僅是信息的交流，而且還包括情感、思想、態度、觀點的交流。
③在人與人的溝通過程中，心理因素有著重要的意義
④在人與人之間的信息溝通過程中，會出現特殊的溝通障礙。
7.組織溝通★★：是指組織內部人與人、部門與部門之間，以及組織與外部進行的信息交流或傳遞活動，包括組織中溝通的各種方式、網絡和系統等。
8.正式溝通★★：是通過組織明文規定的渠道進行信息傳遞與交流。
9.正式溝通的優缺點★★★
優點：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。組織內重要的消息和文件傳達，組織的決策等，一般都采用這種方式。
缺點：由于靠組織系統層層傳遞，要遵照既定的程序，溝通的成本相對較高，而且溝通的速度慢，也存在著信息失真的可能性。
10.非正式溝通的四種類型★★
（1）單線傳遞。信息由一個人轉告另一人，實施單線傳遞。這類傳遞方式的信息最容易失真，但最適宜傳遞那些不宜公開的信息或者機密的信息。
（2）閑談傳遞。以某人為中心，將信息傳播給他人，發布“獨家新聞”。其特點是一個信息發送者，多個信息接收者，信息發送者不一定是非正式組織的領導，但一定是信息的率先獲得者，或是喜歡搬弄是非的人。
（3）隨即傳遞。這種模式的最大特點是無事先指定信息接收者。信息傳遞者遇到什么人就轉告什么人，并無一定的中心任務或選擇。
（4）集群傳遞。在溝通過程中，肯呢個有幾個中心人物，信息由中心人物向外擴散，而且有某種程度的彈性。
11.對非正式溝通的看法★★
在傳統的管理理論中，通常認為非正式的溝通是消極的，管理者應該將其減少到最低程度。事實上，即使是在極其規范的正式組織中，非正式溝通現象的存在也是根深蒂固的，無法完全消除。小道消息的盛行，卻反映出正式溝通渠道的不暢通。這就有必要通過各種渠道把消息告訴人們，以防止那些不利于或有礙于組織目標的實現的小道消息的傳播。今天我們認識非正式溝通，不僅要減少由非正式溝通帶來的消極作用，還要對其加以利用。
12.書面溝通的優缺點★★
優點：①一般都有文字記載，信息可以長期保存，便于事后核實。
②可以使信息接收者反復閱讀
③可以把傳送的情報作為檔案或參考資料保存起來，往往比口頭溝通更為仔細。
缺點：①耗時較多，缺乏靈活性
②由于書面溝通不能像口頭語言那樣使接收者對其所聽到的信息及時提出自己的看法，缺乏及時的反饋也是書面溝通的缺點
13.口頭溝通的優缺點★★
優點：①形式靈活多樣，用途廣泛
②信息傳遞速度快，可以在最短的時間內直接得到對方的反饋，并且可以反復交流
缺點：①信息傳遞容易失真
②難于事后查證
14.單向溝通的含義及優缺點★★★
含義：是指信息朝一個方向前進，信息發送者與信息接收者之間的地位不發生變化，比較典型的溝通形式有作報告、發指示、做演講等。
優點：速度快、秩序好、無反饋、無逆向溝通
缺點：接收率低，接收者容易產生挫折，埋怨和抗拒心理。
15．雙向溝通的含義與特點★★★
含義：是指信息發送者與接收者之間的地位不斷發生變化，信息在兩者之間反復變換傳送方向的溝通模式，如交談、協商、會談等。
特點：速度慢，氣氛活躍、有反饋、實收率高，接收者能表達意見，人際關系好，但信息發送者有一定的心理壓力，因為要隨時準備接受信息接收者的反饋意見，許多時候是一種意見或批評。
16.直接溝通的含義及優缺點★★
含義：是指溝通雙方或多方直接進行有效的接觸與溝通，而不經過任何中間環節。
優點：采取直接溝通的方式會取得良好的效果，也有利于組織成員之間合作關系的建立以及工作上的有機配合。
缺點：直接溝通也可能導致組織成員之間的拉幫結伙，形成私下的小圈子，影響正式溝通的效果，最終對組織的發展不利。
17.間接溝通的含義和特點★★
含義：泛指對面交流以外的各種溝通模式。這種溝通模式是信息發送方與信息接收方不直接接觸，通過各種中間媒介傳遞信息。
特點：有效避免雙方面對面溝通的不便或尷尬，也可以解決面對面溝通無法解決的多方同時溝通的問題。另外，間接溝通成本低，效率高，時間短，信息量大的特點。
18.常見的信息溝通障礙★★★★★
溝通過程中的障礙
（1）語言障礙。主要包括：①不同語言造成的溝通障礙②語言語意差別造成的障礙③語言發送者表達方式形成的障礙④信息接收者個人在接收過程中的主觀原因
（2）信息損耗
（3）選擇性知覺。主要是指個人的興趣、經驗和態度會影響其有選擇的解釋所看或所聽的信息。
（4）地位差異。信息發源的層次越高，便越傾向于接受。反之，信息發送者地位較低，其發出的信息也將跟著大打折扣
（5）信息傳遞方式。信息表達不清，溝通要求不明，渠道不暢，都會在不同程度上影響溝通
（6）地理障礙。
（7）信息超負荷。主要包括：①人們可以無視某些信息②在處理信息中會出差錯③信息過量，可能降低人們的工作效率，無限期的拖延處理信息④人們會對信息進行過濾，很可能忽略了關鍵性的信息⑤人們會干脆從溝通中脫身以對待信息超負荷的狀況。
19.溝通環境中的障礙★★
（1）社會環境的影響
（2）組織結構的影響。主要表現：一是組織結構的類型；二是組織中提倡的溝通模式；三是組織規模的大小
（3）組織文化的影響
20.常用的信息溝通方法★★★★
①發布指示
②形成例會制度
③提倡個別交談
④鼓勵平行交流
⑤建立信息溝通網絡
21.如何提高管理者的溝通技能★★★★
（1）提高語言表達能力。主要包括：①應正確的使用語言②不傷及對方的面子與自尊③注意說話的方式
（2）養成積極傾聽的習慣
（3）改進溝通態度，建立相互信任。
（4）注意溝通過程中對方的反饋。
第十三章（從未考過）
群體:是有一定目標、組織關系和行為規范的人的集合體。
團隊：由少數為達到共同目標，具有互補技能和整套工作指標及方法，并共同承擔責任的人組成的一種特殊類型的群體。
群體和團隊的差異
領導權。團隊中領導者的角色是共享的，而群體通常有一個強有力的中心領導。
責任的承擔。在團隊中既可由個人承擔責任，也可以共同承擔責任，而群體則主要以個人承擔責任為基礎。
目標。團隊的工作指向一個具體的目標，而群體的目常與組織的使命相同。
工作產品。團隊提供的是集體化的工作產品，而群體則提供個人的工作產品。
溝通。團隊鼓勵開放式討論和積極地解決問題的聚會，而群體則試圖強調會議效果。
有效性。在團隊中，對于工作成績的衡量是以直接評估其集體工作產品來進行的，而群體是間接的通過對他人的影響來衡量其有效性。
工作風格。團隊也進行討論，決策和授權，但工作是成員一起完成的，而群體在討論、決策和授權的基礎上單個進行工作。
影響群體與團隊運行的因素
外部環境。外部環境對群體與團隊的影響主要是指群體與團隊所出的工作環境、獎懲環境、技術環境、組織規章等因素的影響。分為觀眾效應和共同活動效應。
規模。群體與團隊規模即組成一個群體與團隊的人數的多少。小規模往往內聚力更強，更傾向于尋求一致性；隨著規模的增大，成員的工作滿意度降低；大規模比起小規模決策速度慢；大規模有利于獲得各種不同方面的信息。確定規模的原則，首先，應根據工作任務的性質確定人數的下限；其次，應確定規模的最適當人數，這個人數能保證工作效率達到最佳程度；再次，規模的上限應確定在這樣的人數上，如果超過了這個上限，工作效率會急劇下降。
目標。目標影響群體和團隊的效能。
結構。結構指群體與團隊的成員的組成成分。
規范。群體與團隊規范是由群體和團隊的成員們建立的行為準則，它約束成員的行為。
凝聚力。也稱內聚力，指群體與團隊吸引其成員，把成員聚集于群體與團隊中并整合為一體的力量。
沖突：是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或者相互排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。
沖突的來源
溝通因素。管理者把大多數沖突歸因于組織的溝通不良。
結構因素。主要包括三個方面：
規模。組織規模越大，沖突也就越大。
參與。下級參與越多，沖突越少，但也有可能，當下級參與程度越高，沖突水平也越高。
角色沖突。組織中的個人和群體，由于承擔的角色不同，各有其特定的任務和職責，從而產生不同的需要和利益，因此發生沖突。
獎酬制度。如果是一方多的報酬而另一方少得報酬，就很容易引起沖突。
資源的有限性。資源總是有限的，在使用組織的資源上，群體之間往往發生沖突。
權力。組織中的權力的分布也是沖突來源。
個體行為因素。個體之間的差異也是沖突的來源。一些人的價值觀或知覺方式可能導致與他人的沖突。
解決或減少沖突的策略
設置超級目標。設置超級目標可以使對立的雙方減弱沖突。
采用行政手段。
管理者可以通過改變結構來減少沖突。
設置綜合領導
妥協，這是解決沖突的常用方法。
壓制沖突，建立一定的法規，或由上級命令限制沖突
教育
拖延或和平共處
轉移目標。尋找一個外部競爭者，把沖突雙方的注意力轉向外部。
處理沖突二維模式
托馬斯和他的同事提出的兩維模式，橫坐標表示“合作”的程度，這里的“合作”是滿足他人的利益；縱坐標表示“武斷”的程度，“武斷”是指滿足自己的利益。有五種處理沖突的策略：
強制：這事不合作，而且武斷。也是說，為了自己的利益，犧牲他人的利益。
回避：合作與武斷都很低，對自己的利益和他人的利益都缺乏興趣。
妥協：兩個維度都取中間程度，尋找一種權宜的可被接受的解決方法，在這一方法中，雙方都得做出一些讓步。
克制：合作精神很高而且武斷程度低，犧牲自己的利益去滿足他人的利益。
解決問題：對于自己和他人的利益都給予高度關注。雙方通過坦率、真誠的交談，決定共享資源。
引起沖突的策略
羅賓斯認為，如果發現人員流動率低，缺乏新思想，缺乏競爭意識，對改革進行阻撓等情況時，管理人員就需要挑起沖突。具體做法是：
委任態度開明的管理者
鼓勵競爭
重新編組
10．建立成功團隊的步驟
①建立一個領導團隊，負責指導和建立組織的團隊結構和運行過程。
②組織應當建立一個團隊工作的行動指南，行動指南是指導員工如何創建團隊、如何建立工作日程、如何檢驗工作進度等活動的文件，這個文件應當方便員工獲取，并且文字簡約、易于閱讀。
③盡管團隊目標中大多會指命團隊項目的服務對象——客戶，但團隊成員們還是應當盡可能詳細的了解客戶的需求。
④要讓團隊工作成員成為組織內部的標準程序，而不僅僅是偶然的、例外的工作方式
⑤在組織內部建立一個全新的業績評估和獎勵體系。
⑥要讓所有成員都意識到，團隊模式是在新舊工作方式的轉變過程中，員工需要得到上級的熱情支持和幫助。
⑦所有成員必須通過適當的培訓方能適應團隊工作。

第十四章
1.管理控制★★★：是指按照既定目標和標準，對組織活動進行監督、測量，發現偏差并分析原因，采取措施使組織活動符合既定要求的過程。
2.管理控制的特點★★★
（1）管理控制具有整體性。包含兩層含義：一是管理控制是組織全體成員的職責，完成計劃是組織全體成員共同的責任，參與控制是全體成員的共同任務；二是控制的對象是組織的各個方面。
（2）管理控制具有動態性。組織不是靜態的，其外部環境及內部條件隨時都在發生著變化，進而決定了控制標準和方法不可能固定不變。
（3）管理控制是對人的控制并由人執行控制
（4）管理控制是提高之功能力的重要手段。控制不僅僅是監督，更重要的是指導與幫助。
3.控制與計劃的關系★★
計劃和控制是同一事物的兩個方面，兩者密不可分。一方面，有目標和計劃而沒有控制，人們可能知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎么樣，存在哪些問題，哪些地方值得改進；另一方面，有控制而沒有目標和計劃，人們將不知道要控制什么，也不知道怎樣控制。
計劃和控制的效果分別依賴于對方，計劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進行，效果也越好；而控制越準確、全面和深入，就越能保證計劃的順利執行，并能更多地反饋信息以提高計劃質量。
一切有效的控制方法首先就是計劃方法，選擇控制的方法和設計控制系統時必須要考慮到計劃的特點；計劃工作本身必須要有一定的控制，控制工作本身也必須有一定的計劃。
4.控制的內容★★
（1）對人員的控制
（2）對財務的控制
（3）對作業的控制。作業就是指從勞動力、原材料等物質資源到最終產品和服務的轉換過程。
（4）對信息的控制
（5）對組織效率的控制
5.預先控制★★★★★：又叫前饋控制或事前控制，強調的是“事前”控制，即在實際問題發生之前就采取管理行動，避免預期問題的出現。前饋控制的主要目的是為了防止問題的發生，而不是當問題出現時再予以補救。
管理者對此可以分兩部分工作來進行：一是檢查活動活動所需各種資源的準備情況和保證程度；二是分析影響活動的各種因素，預測活動可能的結果。
6.預先控制的優缺點★★★★★
優點：①預先控制是在工作開始之前進行的控制，因而可以防患于未然，避免了事后控制對于已鑄成的差錯無能為力的弊端。
②預先控制適用于一切領域中的所有工作，預先控制比現場控制的適用范圍更廣。
③預先控制是在工作開始之前，是針對某項計劃行動所依賴的條件進行控制，不針對具體的人員，引而不會造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實施。
缺點：實施預先控制的前提條件比較多。它要求管理者擁有大量的準確可靠信息，對計劃活動過程有清楚的了解，懂得計劃行動本身的客觀規律性并要隨著行動的進展及時了解新情況和新問題，否則就無法實施預先控制。
7.同期控制★★★★★：亦稱現場控制或過程控制，是指在活動進行的過程中，對活動中的各種因素予以控制。
8.同期控制的優缺點★★★★★
優點：①采用同期控制的方法，可以及早發現活動與計劃的偏差，以便及時采取糾偏措施，在重大問題發生之前及時糾正
②控制具有指導的功能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力
缺點：①運用這種控制方法容易受管理者的時間、精力和業務水平的制約
②現場控制的應用范圍較窄
③現場控制容易在控制者和被控制者之間形成心理上的對立，容易損害被控制者的工作積極性和主動精神
9.事后控制★★★★★：又稱反饋控制，是指活動結束后，通過活動結果與計劃的比較，肯定成績，分析不足，總結經驗和教訓，為后續計劃提供參考與借鑒。
10.事后控制的優點與缺點★★★★★
優點：①反饋控制為管理者提供了關于計劃的效果究竟如何的真實信息。
反饋控制可以增強員工的積極性。
弊端：實在是是矯正措施之前，偏差就已經發生。
11.反饋控制★★★：是根據反饋原理對系統進行調節的一種方式，就是施控系統根據反饋信息通過調節受控系統的輸入，來實現控制目的。反饋控制是一個不斷提高的過程，它的工作重點是把注意力集中在歷史結果上，并將它作為未來行為的基礎。反饋控制并不是最好的控制，但目前仍被廣泛使用。
12.前饋控制★★★：是充分利用各方面的信息，來預測由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對系統行為的影響，以及這種影響使系統在運行過程中可能產生的偏差，并據此對系統的輸入做出相應的調整，以實現控制。
13.最優控制★★★：是指符合最有標準的控制，其主要特征是，不僅要保證實現控制的目的，而且強調要在較短時間內，以盡可能少的人力、物力、財力消耗來實現控制，或者在同樣的時間、資源條件下，使系統輸出達到最佳目標狀態。
14.直接控制★★：是指當人們沒有察覺到那些將要出現的問題，因而未能及時采取適當的糾正或預防措施，往往是根據計劃和標準，對比和考核實際結果，追查出現偏差的原因和責任，然后才去進行糾正的控制過程。
15.預防性控制★★★：相對于直接控制而言的，它是通過提高主管人員的素質來進行控制工作的。預防性控制的指導思想認為：合格的主管人員差錯最少，他能覺察到正在形成的問題，并能及時采取糾正措施。預防性控制的原則就是：主管人員及其下屬的質量越高，就越不需要進行直接控制。
16.控制標準水平確定的原則及要求★★★
原則：
①計劃目標導向原則。所有的控制標準都應該圍繞計劃目標確定其水平，對于企業最終經營成果的控制，標準水平一般直接由企業的經營目標決定，即計劃目標。
②先進合理原則。標準的水平應該保證其先進合理性，也就是說既要有先進性，也要有一定的合理性，要使大多數人經過努力可以達到。
③適度柔性原則。控制標準一旦確定下來，應該具有一定的嚴肅性，但這種嚴肅性不應該成為一種限制，應該允許員工在具體工作中根據不同的情況靈活執行。標準具有一定的彈性。
要求：
要使標準便于對各部門的工作進行衡量，當出現偏差時，能找到相應的責任單位。
建立的標準都應該有利于組織目標的實現。
建立的標準應盡可能地體現出一致性。
17.衡量績效★★★：即以控制標準為依據，對實際工作各階段進行檢查、比較，從而確定實際績效與標準之間的偏差，為下一步采取必要的糾正措施提供依據。
18.衡量績效應滿足的要求★★
①實用性。衡量結果應該方便管理人員對績效的正確評價，有利于糾正措施的實施，具有實用性。
②可靠性。衡量實際績效必須采用客觀、公正、一致的方法和手段，同時務求準確，使績效與計劃的比較能夠真正反映所存在的問題。
③實時性。績效的衡量應該是及時的，并且衡量的結果能夠快速傳遞到相關人員手中，以便適時采取措施防止偏差的擴大。
④經濟性。衡量的績效還應該考慮經濟因素。
19.衡量績效的方法★★
實際上就是信息的收集和處理過程。
主要采用以下四種途徑：親自觀察、利用報表和大量統計資料、召開會議、抽樣調查
20.收集到的信息要達到的三點基本要求★★
①信息的及時性。一方面，信息的收集要及時；另一方面，信息的加工、檢索和傳遞工作要及時
②信息的可靠性。決策人員只有依靠可靠的信息方能做出正確的決策，信息的可靠性來源于準確
③信息的適用性
21.衡量績效有效性的建議★★★
①利用預警指標。預警指標是指能夠預示可能出現較大問題的一些因素。充分利用預警指標可以及時發現在實際工作中潛藏的一些問題，如果能夠及早解決就可以避免發生較重大的問題。
②確定合適的衡量頻度。衡量頻度是指一段時間內對同一控制對象衡量的次數。衡量頻度的大小取決于被控制對象的性質和控制的要求，如果控制對象處于不穩定狀態，或者控制要求較高，則衡量頻度就應該大一些；反之，就應該小一些。
③及時處置衡量結果
④建立信息管理系統
22.糾正偏差的過程★★
①偏差產生原因的分析。首先要判斷偏差的嚴重程度；其次，對需要分析的偏差，還要探尋導致偏差的主要原因和次要原因，以便采取有針對性的措施。
②采取適當的糾偏措施
導致偏差的主要原因分為兩類：一類是實際工作沒有做好，與計劃要求產生了偏差，即績效不足；另一類則是控制標準的問題，由于計劃目標或標準制定的不科學，或者計劃執行過程中客觀環境發生了預料不到的變化使標準失效，導致實際績效無法達到計劃要求。
23.糾正偏差工作的基本要求★★
①及時性。及時性不僅僅是對績效衡量工作的要求，也是對糾正偏差工作的要求，都是為了保證控制工作的有效性而提出。
②綜合性。糾正措施應該具有綜合性，不僅僅針對產生偏差的直接原因，還要考慮到間接原因以及其他一些相關因素。
③適合性。適合性是指糾正措施應該適合解決引起偏差的問題，具有針對性。
④適度性。偏差的糾正還應該適度，既不能糾正不足，也不能糾正過度。
24.有效控制的原則★★★★
①控制應該同計劃與組織相適應
②控制應該突出重點，強調例外
③控制應該具有靈活性和及時性的特點
④控制工作應注重經濟性
⑤控制應該具有客觀性、精確性和具體性的特點
⑥控制工作應該面向未來
控制工作應注重培養組織成員的自我控制能力
自我控制的優點：一是有助于發揮職工的積極性和創造性；二是可以減輕管理人員的負擔，減少企業控制費用支出；三是有助于提高控制的及時性和準確性。
第十五章（從未考過）
1.預算：是一種計劃，是用數字編制的反應組織在未來某一時期的綜合計劃，預算通過財務形式把計劃數字化，并把這些計劃分解落實到組織的各層次和各部門去，這樣預算和計劃相聯系，且與組織系統相適應，能達到實施管理控制的目的。
2.預算的作用
明確工作目標。預算作為一種計劃，規定了組織一定時期的總目標以及各部門的具體目標。
協調部門關系。預算把組織各方面工作納入到統一計劃之中，促使組織各部門相互協調，環環緊扣，達到平衡。
控制日常活動。編制預算是組織管理的起點，也是控制日常經濟活動的依據。
考核業績標準。預算確定的各項指標，也是考核各部門工作成績的基本尺度。
3.全面預算：是以貨幣及其他數量形勢所反映的有關組織未來一段時期內的全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。
一般預算：是以貨幣及其他數量形勢所反映的有關組織未來一段時期內的局部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。
4.編制預算的步驟
①上層主管人員將可能列入預算或影響預算的計劃和決策提交預算委員會，預算委員會在考慮了以上種種因素后，就可估計或確定未來某一時期內的銷售量和生產量。
②負責編制預算的主管人員，向各部門主管人員提出了有關預算的建議，并提供必要的資料。
③各部門主管人員根據企業的計劃和他所擁有的資料，編制出本部門的預算，并由他們相互協調可能發生的矛盾。
④企業負責編制預算的主管人員將各部門的預算匯總整理成總預算，并預擬資產負債表及損益表計算書。
⑤預算批準后，在實施過程中，必須經常檢查和分析執行情況，必要時可修改預算，使之適應組織的發展。
5.固定預算：在傳統預算過程中，某預算期成本費用和利潤都只是在一個預定的產銷業務量水平的基礎上編制的，這種百分百的依賴一種業務量編制預算的方法就叫固定預算。
彈性預算：是為了克服固定預算的缺點而設計的，它是在成本性態分析的基礎上，按一系列可能達到的預計業務量水平編制的能適應多種情況預算的方法。
6.增量預算：一般是以現有成本費用水平為出發點，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，調整有關費用項目而編制預算的方法。
零基預算：不是以現有費用為前提，而是一切從零做起，從實際需要和可能出發，像對待決策項目一樣，逐項審議各種費用開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確定預算成本的一種方法。
7.預算的局限性
①容易導致控制過細。
②容易導致本位主義。
③容易導致效能低下的缺點
④預算的最大缺陷也許就是它缺乏靈活性

作者: 嬌-子 時間: 2014-11-15 23:54
需要的可以直接轉走，祝考研成功！

作者: 賈麗珍 時間: 2014-11-16 18:23

嬌-子發表于 2014-11-15 23:54
需要的可以直接轉走，祝考研成功！

請問這是去年的嗎

作者: Chaos_upc 時間: 2014-11-17 22:38
好貼，水一個

作者: yuzhen6606 時間: 2014-11-18 22:29
好東西幫朋友下載了朋友正需要

作者: anyanan826 時間: 2014-11-22 16:14
贊！！

作者: 騎著毛驢的蝸牛 時間: 2014-11-26 16:28
頂頂頂

作者: 點點點點點haha 時間: 2015-5-20 13:24
好棒

作者: lzw317820 時間: 2015-5-31 23:57
請問學姐，東財用的管理學教材是哪個版本的

作者: 姑姑想過兒 時間: 2015-6-2 00:03
。。。。

作者: 笨蛋蛋的兔子 時間: 2015-6-2 00:30
謝謝

作者: Elizabeth1 時間: 2015-6-12 20:45
贊

作者: 見易思千 時間: 2015-10-6 09:21
這是考研大綱嗎？

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