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考研論壇

標(biāo)題: 給大家一些課件和案例 [打印本頁(yè)]

作者: jameslulude 時(shí)間: 2007-9-15 09:30
標(biāo)題: 給大家一些課件和案例
這是我去年考時(shí)給我的課件，但張紅的真的沒有電子版，這是案例是華工同學(xué)的

案例集（6個(gè)）含圖.doc

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作者: jameslulude 時(shí)間: 2007-9-15 09:33
管理學(xué)案例
案例（－）
快餐店的計(jì)劃
斯卡格斯先生在美國(guó)公共衛(wèi)生局工作二十年后退休不干了。他把他的儲(chǔ)蓄存款投資到五家快餐館。這五家快餐館是依照獲得很大成就的肯塔基油煎雞全國(guó)聯(lián)營(yíng)公司的情況經(jīng)營(yíng)的。以前的老板是一個(gè)小城市的銀行家，他一度想重新創(chuàng)新肯塔基油煎雞公司所取得的成就。當(dāng)事實(shí)證明不能如愿以償時(shí)，他把商店共給了環(huán)卡格斯。
斯卡格斯在投資前事先進(jìn)行了研究，這使他深信，只要運(yùn)用基本的管理原則和技術(shù)，這五家商店的利潤(rùn)就能比以前增加。首先，他認(rèn)為，以前的商店所有者聽任這五家商店的經(jīng)理各自經(jīng)茗，而沒有給予集中的指導(dǎo)，這種做法是一個(gè)錯(cuò)誤。他認(rèn)為，即使這些商店遍及整個(gè)州，因而無(wú)法對(duì)他們進(jìn)行日常的監(jiān)督，但是仍應(yīng)設(shè)法做出的努力。同時(shí)，他也不想用呆板的章程和程序約束而后經(jīng)理的手腳，從而挫傷他們的主動(dòng)性。他認(rèn)為，把“良好的哲理”引進(jìn)到這個(gè)系統(tǒng)的最好的辦法是，首先執(zhí)行主要的管理職能——計(jì)劃。
斯卡格斯在同五家商店的經(jīng)理舉行的第一次會(huì)議上提出的計(jì)劃的概念是以他在公共衛(wèi)生局的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的O對(duì)這個(gè)被稱之為POAR的計(jì)劃可做如下解釋：POAN是由組成計(jì)劃的四個(gè)要t——問(wèn)題（Problem）、目標(biāo)（Objectives）、活動(dòng)（activities）和資源（Resources）這四個(gè)詞的第一個(gè)字母編寫而成的。因此，計(jì)劃人員（在這個(gè)實(shí)例中是五家商店的經(jīng)理）奉命為他們的各自商店所確定的每一個(gè)問(wèn)題制定年度行動(dòng)計(jì)劃。因而此后分田資金以及報(bào)告進(jìn)展情況都將以這些計(jì)劃為依據(jù)。
商店的經(jīng)理同意斯卡格斯的以下看法，對(duì)計(jì)劃于以更多的強(qiáng)調(diào)，應(yīng)該使人們更明白需要做些什么事情，使所有五家商店獲得更多的利潤(rùn)。他們也同意斯卡格斯有權(quán)期望他們按他的指示辦事，但是他們對(duì)POAR能否適用于企業(yè)的計(jì)劃，多少有點(diǎn)懷疑。他們只求斯卡格斯用例子來(lái)說(shuō)明他的主張。于是他把他在公共衛(wèi)生局工作時(shí)制定的關(guān)于家庭計(jì)劃的規(guī)劃拿出來(lái)給他們看。
這個(gè)計(jì)劃如下：
1．問(wèn)題的確定
甲、預(yù)期的情況
      應(yīng)向居住在該縣的所有2，500名育齡婦女提供計(jì)劃生育服務(wù)。
乙、目前的情況
   s00名婦女在公立或私立醫(yī)院、或醫(yī)生政務(wù)所接受計(jì)劃生育指導(dǎo)。
丙、具體的問(wèn)題
      現(xiàn)在的問(wèn)題是預(yù)期的情況和目前的情況有差距，因此要解決的問(wèn)題
是向2，000名婦女報(bào)供計(jì)劃生育的指導(dǎo)。”
2．目標(biāo)
到本財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，將有1，500名婦女接受公立或私立醫(yī)療單位對(duì)計(jì)
劃生育的指導(dǎo)。
3．活動(dòng)
為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。要求進(jìn)行下列的活動(dòng)。
甲、舉辦100次每月一次的門診，估計(jì)每次將有30人，總共將達(dá)到3000人次。
乙、安排醫(yī)生事務(wù)所為100個(gè)病人視診。
丙、為七年級(jí)到十二年級(jí)的教師舉辦十次計(jì)劃生育講座，參加的教員人
數(shù)可達(dá)250名。以后學(xué)生人數(shù)可達(dá)5，000名。
丁、舉辦20次正式展覽會(huì)、向社會(huì)和市民小組傳播知識(shí)。
4資金來(lái)源
計(jì)劃的預(yù)算開支將為每項(xiàng)活動(dòng)開支的總和：
甲、門診費(fèi)用…………………………………………2000美圓
乙、醫(yī)生事務(wù)所視診費(fèi)用………………………•500
丙、舉辦講座費(fèi)用………………………………•100
丁、傳播知識(shí)所需費(fèi)用……………………………2800
總支出……………………………………………………………，••2800
在研究了上述例子后，一位經(jīng)理說(shuō)，pOAR可能適用于衛(wèi)生事務(wù)的管理，
但是他還不出它與商業(yè)的管理有什么關(guān)系。
供分析的問(wèn)題：
1．你對(duì)這位經(jīng)理關(guān)于POAR適應(yīng)性的說(shuō)法作何回答：
2．你是否認(rèn)為：在一家油煎雞商店P(guān)OAR作為計(jì)劃的一種形式是適宜
的？
2．你是否同意斯卡格斯應(yīng)象他所做的那樣來(lái)推進(jìn)計(jì)劃職能？

案例（二）
一家消費(fèi)品公司中的問(wèn)題的確定
一家大型消費(fèi)品公司的最高管理部門正在籌備它的年度計(jì)劃會(huì)議，管理部門正是在這種會(huì)議上確定出該公司的重大問(wèn)題、安排先后次序井為制定詳細(xì)的計(jì)劃規(guī)定指導(dǎo)方針和政策的。在舉行會(huì)議前，每一個(gè)職能部門的管理人員奉命從自己部門的角度來(lái)確定該公司所面臨的唯一的重大問(wèn)題。最高管理部門將根據(jù)每個(gè)職能部門管理人員提出的問(wèn)題擬出公司的一批問(wèn)題，并把它們按次序排列好。
技公司的七個(gè)職能部門是：生產(chǎn)部、人事部、銷售部、職員培養(yǎng)和訓(xùn)練部、財(cái)務(wù)部、法律顧問(wèn)和工程部。每一個(gè)職能部門都由一些下屬單位組成，每一個(gè)職能部將根據(jù)計(jì)劃會(huì)議提出的年度計(jì)劃展開活動(dòng)。
提出供討論的問(wèn)題可歸納如下：
生產(chǎn)部：從生產(chǎn)管理人員角度來(lái)看，主要的問(wèn)題是機(jī)器定速生產(chǎn)活動(dòng)的停頓時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，停頓時(shí)間比前一年增加了百分之二十．產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因是由于州議會(huì)通過(guò)了限制性更強(qiáng)的保護(hù)顧客的法律，因而對(duì)機(jī)器必須進(jìn)行更細(xì)致的預(yù)防性維護(hù)，以便使之符合上述法律規(guī)定的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。
人事部：人事管理部門的管理人員說(shuō)，該公司的主要問(wèn)題是要求部一級(jí)的管理人員作出仲裁的不滿意見太多，人事部門的管理人員指出，按照常規(guī)由這一級(jí)來(lái)解決這些不滿問(wèn)題是不適宜的，這反應(yīng)出基層管理人員沒有處理人對(duì)問(wèn)題的能力。
銷售都：銷售部門的管理人員說(shuō)：公司的主要問(wèn)題是發(fā)送產(chǎn)品的費(fèi)用螺旋式地上升。該公司發(fā)送產(chǎn)品的系統(tǒng)是以地區(qū)性的貨棧為基礎(chǔ)的，它們是用車隊(duì)同生產(chǎn)部門聯(lián)系的，汽油開支的增加除打亂交貨日程表外，還使產(chǎn)品運(yùn)貨也僅加了。所有這些表明，必然在對(duì)去年物價(jià)上漲已很不滿的顧客身上增加銷售價(jià)格。
人員培訓(xùn)部：這個(gè)部門的管理人員說(shuō)，主要的問(wèn)題是基層管理人員沒有能力有效地對(duì)付其下回人員，產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的原因是公司同意投機(jī)會(huì)均等的法規(guī)行事，這就要求雇傭那些以前被認(rèn)為是不怎么合格的人，在大多數(shù)情況下，這些新的雇員都需要進(jìn)行廣泛的技術(shù)培訓(xùn)和嚴(yán)格的監(jiān)督，此外，他們對(duì)批評(píng)又常常是特別地回思。解決這個(gè)問(wèn)題需要花費(fèi)相當(dāng)多的財(cái)力來(lái)訓(xùn)練監(jiān)督人員以使他們能更機(jī)敏地進(jìn)行管理。
財(cái)務(wù)部：據(jù)財(cái)務(wù)部門說(shuō)，公司必須采取行動(dòng)，減少依賴短期借款來(lái)償還現(xiàn)金債務(wù)。財(cái)務(wù)部門的管理人員說(shuō)，公司的流動(dòng)資金嚴(yán)重的不平衡，其主要根源是公司優(yōu)厚的賒款銷貨條件，以及從而產(chǎn)生的從顧主收回款項(xiàng)的無(wú)預(yù)料性。
法律顧問(wèn)部：該部門的主要負(fù)責(zé)人說(shuō)，公司必須達(dá)到最近頒布的法律所規(guī)定的空氣純潔標(biāo)準(zhǔn)，否則它將被禁止?fàn)I業(yè)。該公司使用的能源主要是煤。根據(jù)空氣純潔標(biāo)準(zhǔn)，要求使用過(guò)濾裝置消除污染大氣的物質(zhì)，但這要公司開支一大筆錢。
工程部：工程部的管理人員說(shuō)：公司的重大問(wèn)題是工程師大量外流到其他公司擔(dān)任薪水較高的工作。他說(shuō)：必須提高工資，否則公司的工程技術(shù)人才將繼續(xù)外流。
供分析的問(wèn)題：
1．你將如何來(lái)排列這些問(wèn)題的先后次序？
2.是否有任何基礎(chǔ)能把這些問(wèn)題相互聯(lián)系起來(lái)？即它們是否是獨(dú)立的、相互無(wú)關(guān)系的問(wèn)題？
3.一旦確定了問(wèn)題，而后作計(jì)劃決策時(shí)還需要些什么信息？

案例（三）
改組唐濟(jì)面包公司
從州立大學(xué)畢業(yè)后僅六個(gè)月，彼得•唐濟(jì)就不得不接過(guò)他父親的面包公司，因?yàn)樗赣H突然去世了。后洗面包公司1961年在芝加哥南區(qū)開創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房，到1970年為止，店主喬•唐濟(jì)就買下了另外8家面包房，擁有10轎卡車，可把面包公司的產(chǎn)品運(yùn)往全市和郊區(qū)各工廠。他記用了120人左右。
喬簡(jiǎn)直是在隨心所欲地經(jīng)營(yíng)著他的企業(yè)。彼得曾經(jīng)要他父親在管理公司上更有系統(tǒng)更有條理些。他曾不斷試圖說(shuō)服他父親，需要編制一張組織結(jié)構(gòu)圖．以便對(duì)每個(gè)關(guān)鍵位置上的人的職權(quán)和責(zé)任都規(guī)定得清清楚楚。喬卻爭(zhēng)辯說(shuō)，由于沒有組織圖，他才可能把要求馬上完成的任務(wù)交給雇員們。喬認(rèn)為這種靈活性是他在面包業(yè)中取得成就的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)限制他的經(jīng)營(yíng)方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和他的雇員能力方面的變化。
盡管他父榮不同意，彼得在1973年暑假還是編制了一張組織結(jié)構(gòu)由，見圖1。整個(gè)實(shí)施的主宰和關(guān)應(yīng)人物是喬。他是公司的決策人，問(wèn)題解決人和懲戒人，喬的妻子安妮和三個(gè)孩子彼得、瑪麗亞和馬里奧拓被任命擔(dān)任公司的關(guān)鍵職位。
喬去世以后，他家里的人必須決定如何處理這個(gè)公司。他們都認(rèn)為彼得是繼喬任總經(jīng)理的歷合格的人選，他們還同意讓彼得完全掌管公司。這給了彼得去做任何他認(rèn)為對(duì)公司最有利的事的自由。
彼得首先著手進(jìn)行的工作之一就是改進(jìn)公司的組織結(jié)構(gòu)。他仔細(xì)審查了他在1973年編制的組織結(jié)構(gòu)由。他發(fā)現(xiàn)如果按此行事，作為總經(jīng)理，他的控制跨度將是十三。他感到這個(gè)跨度太大了，這將使他不能僅一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該做的那樣去進(jìn)行管理。他認(rèn)為一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該把權(quán)限分散。應(yīng)做的事是向公司提出指南和總方針。他當(dāng)然并不想放棄他的決策的職責(zé)，但是他想培養(yǎng)一些頂用的下周。他認(rèn)為如要很好利用以后十年中的發(fā)展機(jī)會(huì)，他需要得力的下屬。
彼得接過(guò)公司以后，又制定了另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖2。他認(rèn)為他的新組織設(shè)計(jì)在面對(duì)面包行業(yè)的現(xiàn)實(shí)這一點(diǎn)上是立足于因地制宜的。這也就是說(shuō)，把最有知識(shí)、有希望的人放在四個(gè)關(guān)鍵的位置上，這就縮小了他的控制跨度；增加了總經(jīng)理與第一線雇員間的行政距離。他把他的家庭成員從公司的關(guān)鍵職位上調(diào)開，他感到原來(lái)的作法使公司中幾乎每一個(gè)人都感到不快。當(dāng)然，彼得感到他的改組會(huì)對(duì)他的家庭成員不利，使他們生氣。于是他便著手準(zhǔn)備一份為什么公司必須這樣經(jīng)營(yíng)的說(shuō)明。
供分析的問(wèn)題：
1．比較與對(duì)比兩張組織圖——圖1及2
a．圖2中總經(jīng)理的管理跨度是否縮小了？請(qǐng)解釋。
b．彼得對(duì)行政距離的設(shè)想是否正確？
C．按圖2的安排，家庭成員都將擔(dān)任什么樣的職務(wù)？
d．為什么彼得的改組會(huì)對(duì)有些家庭成員不利，引起他們不滿？
2．圖2中的組織結(jié)構(gòu)四比四是中反映出來(lái)的層次多嗎？為什么？
3．在像本例所示的這樣的組織結(jié)構(gòu)要開始改變時(shí)，一個(gè)新從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生預(yù)期會(huì)還到什么樣的行為問(wèn)題？
總經(jīng)理（喬。唐濟(jì)）

副總經(jīng)理（安妮。唐濟(jì)）

助理經(jīng)理                                              助理經(jīng)理
   （彼得。唐濟(jì)）       助理經(jīng)理（瑪麗亞。唐濟(jì)）       （馬里奧。唐濟(jì)）

信貸  會(huì)計(jì)師  工業(yè) 零售采購(gòu)  情報(bào)羅設(shè)備主管配制主任  人事經(jīng)理  車隊(duì)經(jīng)
經(jīng)理  魯?shù)稀?nbsp; 銷售       主任  沙。薩  雷。西曼  阿爾。郎  馬特。查  理拉爾
托尼  馬里斯  喬。  喬。瑪麗  特里奧  斯基    特里    斯基    夫。辛
納瑞  （特許  阿爾  肯特利  。戴                                     普森
會(huì) 計(jì)  斯          蒙德
師）

三名下  一名  九名商  二名       二名       二名    一名
屬會(huì)計(jì)  經(jīng)理  店經(jīng)理  助理       機(jī)械師    廚師    助理

圖1  1973年夏唐濟(jì)面包公司組織結(jié)構(gòu)圖

總經(jīng)理兼司庫(kù)
                              （彼得。唐濟(jì)）

法律顧問(wèn)兼                                              咨詢委員會(huì)
行政秘書                                           （唐濟(jì)家族及塔的夫、
                                                      肯特利、戴蒙得、                                                 西曼斯基）

人事經(jīng)理    產(chǎn)品銷售及          產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)理    機(jī)械、保養(yǎng)
馬克。塔的夫    情報(bào)經(jīng)理                               及設(shè)備經(jīng)理
（企業(yè)管理碩士）  喬。肯特利          瑪麗。戴蒙得    雷。西曼斯基

工商管理員一名    九名商店                三名       十二名卡車司機(jī)
合同談判員有名    經(jīng) 理             配制員       四名機(jī)械師
訓(xùn)練員一名                                           二名設(shè)備工程師
                                                      四名學(xué)徒工

圖2 唐濟(jì)面包公司1975年一月組織結(jié)構(gòu)圖
                                                                           案例（四）
巴恩斯醫(yī)院
下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的周月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。
戴安娜•波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博土打來(lái)電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過(guò)來(lái)見他。大約5分鐘后，彼蘭斯基走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。
“戴維斯伯士．我再也于不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡了最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。”
“昨天早上7：45我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達(dá)紡•杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她．我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就這樣動(dòng)作嗎？”
問(wèn)題：
1．這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?br /> 2．有人越權(quán)行事了嗎？
3．戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀？
4．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問(wèn)題。問(wèn)題在于，戴安娜•波蘭斯基不是1個(gè)有效的監(jiān)管者。”對(duì)此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。
5。波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)使自己更好地處理沖突的要求

案例（五）
分而不亂的摩托羅拉公司．。
摩托羅拉公司是一個(gè)由兩個(gè)產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)．一個(gè)是通訊器材，一個(gè)是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下雙分成很多部門。這樣一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司主體只有一個(gè)不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常之高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是付出半個(gè)多世紀(jì)苦心經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。
實(shí)際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家庭影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)勞勒•蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。
勞勃•蓋爾文是一個(gè)徹頭徹尾的個(gè)人主義者．他創(chuàng)立摩托羅拉公司時(shí)，資本很少，一共只有565美元，一直到1930年摩托羅拉公司才成功地制造汽車收音機(jī)，到1967年摩托羅拉的營(yíng)業(yè)額也僅為q．5億美元。
勞勃•蓋爾文于1964年擔(dān)任公司董事長(zhǎng)之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個(gè)人的手上。1968年該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特•何根跳槽到加州對(duì)立公司而出任總裁。當(dāng)時(shí)，李斯特•何根帶走了8名重要職員。大約一個(gè)月以后，前前后后一共走了20個(gè)人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根，主要原因是公司權(quán)力過(guò)于集中，自主權(quán)太少，因而缺少對(duì)員工的有效激勵(lì)。
盡管蓋爾文矢口否認(rèn)真是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個(gè)公司。他補(bǔ)充說(shuō)“一旦一個(gè)機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r(shí)候．一定會(huì)有很多人覺得自己也不得不另謀出路。”這次背叛事件發(fā)生后，他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理方針上必須做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉•衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會(huì)。
威廉•衛(wèi)斯益接任了公司董事長(zhǎng)兼營(yíng)業(yè)邵經(jīng)理，并進(jìn)行大幅度管理改革。他說(shuō)：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一職權(quán)力與對(duì)任我們都盡量把他們分散到各處個(gè)階層。”他還說(shuō)：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就自溜狗一樣由于我們用來(lái)管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長(zhǎng)，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷。”
從此，摩托羅拉公司致力把權(quán)力分散和到各盈利單位。現(xiàn)在公司內(nèi)的各單位對(duì)資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財(cái)務(wù)控制權(quán)，同時(shí)．他們也有權(quán)力決定加人或退出那些營(yíng)業(yè)項(xiàng)目。
根據(jù)史布芬•李威這位專門負(fù)眾公司企劃、行銷、設(shè)計(jì)及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級(jí)職員說(shuō)，摩托羅拉公司似乎有一種趨勢(shì)，要把公司各個(gè)部門當(dāng)作個(gè)別事業(yè)來(lái)處理。他說(shuō)：“一直到最近，說(shuō)老實(shí)話，我們都沒有一個(gè)明顯而確定的整體政策，你絕對(duì)看不到任何有關(guān)這方面的記載．而且，他也絕對(duì)不可能從不同的人的描述中去猜測(cè)它究竟是些什么東西。”
摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢(shì)，一個(gè)主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時(shí)由于它仍然保留家庭經(jīng)營(yíng)形態(tài)，受家庭的影響很深，因此，公司里面有不少家長(zhǎng)主宰式的暗流存在。公司愈大，員工意渴望變成股東。在比較大一點(diǎn)的公司，每一個(gè)人顯然都希望能感覺到自己就是老板。
基本上公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個(gè)公司分成很多智囊團(tuán)，因?yàn)橹挥羞@樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家庭各分子擁有的權(quán)力和責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三頭馬車制，由威廉、勞拉和米歇爾組成一個(gè)非正式的董事會(huì)核心。米歇爾也是司托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來(lái)，在該公司整整做了89年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報(bào)告。不過(guò)，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，第一個(gè)巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù)，這些事務(wù)方面，他將擁有較大定權(quán)。不過(guò)盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)公司的所有決策他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說(shuō)：“通常，我不會(huì)越權(quán)去管彼比及約措在他們的專資方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時(shí)，我也經(jīng)常不猶豫的越俎代皰。我義不容辭地處理這件事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞?huì)同意我的辦法。”
事實(shí)上，只有在他們?nèi)缶揞^對(duì)同一問(wèn)題意見相左的時(shí)候．才會(huì)產(chǎn)生“誰(shuí)來(lái)決定”的問(wèn)題，不過(guò)這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問(wèn)題，你管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對(duì)員工工作成效的考核等等。
董事會(huì)每個(gè)星期一主持一次例會(huì)，先花兩個(gè)小時(shí)與公司的高級(jí)職員接觸，然后再把兩個(gè)小時(shí)來(lái)單獨(dú)討論問(wèn)題。除此之外，每隔4周一次的工作會(huì)議上，他們也花幾個(gè)小時(shí)來(lái)討論一些有關(guān)公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡(jiǎn)，主要負(fù)責(zé)與海外分公司高級(jí)主管聯(lián)絡(luò)，代表公司與外國(guó)政府或海外機(jī)構(gòu)建立業(yè)分關(guān)系，包括人事閘門及法持會(huì)計(jì)閘門只有30人。
一般而言，公司內(nèi)四門間的目標(biāo)方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因?yàn)槿绱恕？偣驹跔I(yíng)運(yùn)方面長(zhǎng)期不加干涉也不致造成問(wèn)題。
公司職員大部分的工作只是確保每個(gè)關(guān)系及部門都能夠徹底了份公司五年計(jì)劃的買本規(guī)定，同時(shí)及時(shí)地把它們付諸行動(dòng)。任何計(jì)劃在提到董事長(zhǎng)辦公室之前都必須經(jīng)過(guò)三人核心審查，五年計(jì)劃的第一年實(shí)績(jī)將作為第二年預(yù)算實(shí)施的主要參考。
如果某一個(gè)關(guān)系集團(tuán)在自己的預(yù)算內(nèi)推動(dòng)一項(xiàng)工程計(jì)劃，那么他大可以放手去做而不必把詳細(xì)情形報(bào)告給總公司或向上級(jí)對(duì)未。通常，只有計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生巨大修正時(shí)，總公司才會(huì)發(fā)生警覺而加以過(guò)問(wèn)。
供分析的問(wèn)題：
1．在本案例中，摩托羅拉公司在組織上經(jīng)歷什么樣變化過(guò)程。
2．1968年何根為什么走？何根的出走給公司帶來(lái)什么損害？
3．有利于分權(quán)的因素主要有哪些方面。
4．摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)是什么形式？
5．在摩托羅拉公司中，史蒂芬•李成負(fù)責(zé)的部門屬于直線部門還是職能部門。

案例（六）

案例（六）．
新管家
杰夫•伊梅爾特是一位經(jīng)常穿著隨意的首席執(zhí)行官。雖然他在3個(gè)月前剛剛從傳奇式人物韋爾奇手中接過(guò)年?duì)I業(yè)額高達(dá)1300億美元的通用電氣公司，但是，他看上去絲毫沒有發(fā)愁的樣子。相反，他靠在椅子上，就著可樂(lè)吃椒鹽脆餅干，一副悠閑的神情。
今年9月7日韋爾奇引退時(shí)，沒有人告訴伊梅爾特有一份重大差事在等著他。但他坦率地認(rèn)為，這個(gè)世界上價(jià)值僅高的公司仍有很多可以改進(jìn)的余地。
事實(shí)上，這位新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官正以一位經(jīng)驗(yàn)豐富的老手的自信規(guī)劃著通用電氣的未來(lái)。他下決心加速內(nèi)部技術(shù)推廣，將研發(fā)中心變成知識(shí)的溫床；他要對(duì)公司與客戶關(guān)系進(jìn)行大修整…•。簡(jiǎn)而言之，他要使通用電氣在三四年里的面貌煥然一新。
在韋爾奇處理由尼韋公司交易而推遲退休的9個(gè)月時(shí)間里，伊梅爾特作為當(dāng)選董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官幫助管理通用電氣，兩個(gè)人顯示出不同的管理風(fēng)格。韋爾奇調(diào)派、督促和安置自己的大軍，好象他們即將奔赴戰(zhàn)場(chǎng)；而伊構(gòu)爾特則向他們喝彩，好像他們是去參加大賽的家鄉(xiāng)球隊(duì)。一位高級(jí)經(jīng)理直氣不諱地說(shuō)；“杰克的電話使你戰(zhàn)栗．杰夫的電話讓你微笑。”
然而，伊梅爾特非常能夠體察他人。例如，他可以做到得體地對(duì)待最不受迎的部門。器具和照明系統(tǒng)兩個(gè)老牌業(yè)務(wù)部門，其增長(zhǎng)一直落后于高利潤(rùn)的服務(wù)密集部門，伊梅爾特要說(shuō)的僅僅是這些部門的業(yè)務(wù)不再增加。
不過(guò)，伊梅爾特比大部分人更清楚，只有某些“孩子”可以出人頭地。以通用電氣資本部為例，這個(gè)增長(zhǎng)迅速的部門如果不加以限制，可以輕易超過(guò)制造部門從而使通用電氣過(guò)分依賴不穩(wěn)定的金融收人，他不想進(jìn)行投機(jī)。伊梅爾特優(yōu)先考慮的是沒有得到通用電氣足夠注意的人，他在過(guò)去9個(gè)月里在世界各地穿梭，對(duì)大客戶和已經(jīng)離去的小客戶都同樣熱情。這個(gè)穿針織襯衫，不穿襪子，隨便打條領(lǐng)帶的人給人以深刻的印象。人們很快就會(huì)看到伊梅爾特如何在通用電氣的業(yè)績(jī)上打上自己的烙印。
   在公司內(nèi)部，伊梅爾特借助的一個(gè)動(dòng)力，是聘請(qǐng)自己公司里的激烈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己一道工作。他聘請(qǐng)達(dá)拉斯公司的經(jīng)理拉姆•查蘭，讓他同自己一起對(duì)通用電氣的精英進(jìn)行調(diào)查，以鞏固對(duì)他們的支持。
伊梅爾特借助的另一個(gè)動(dòng)力。通用電氣現(xiàn)在有 41％的銷售額是在美國(guó)以外的地方獲得的，而伊梅爾特相信，要接近客戶，通用電氣必須更像客戶——尤其是在高管理人員中，這就意味位要有更多的中國(guó)人、印度人、黑人和更多的婦女進(jìn)人管理層，這是韋爾奇時(shí)代罕見的事情。他說(shuō)，報(bào)紙上的一篇文章讓他“寢食不安”。這文章配有通用電氣高層職員的照片——在31名高層管理人員中，只有一名黑人，沒有一個(gè)是女性。
伊格爾特借助的第三個(gè)動(dòng)力。他熱衷于宣揚(yáng)一個(gè)信條：他同韋爾奇一樣是懷疑一切的，在需要的時(shí)候會(huì)深入調(diào)查。好就是好，不好就是不好，標(biāo)準(zhǔn)是絕對(duì)的。努力受到鼓勵(lì)，但是只有結(jié)果才是算數(shù)的。任何不能提交結(jié)果的人都要靠邊站。
伊梅爾特將通用電氣稱為一群普通人，由于聯(lián)合在一起而創(chuàng)造了非同異常的事業(yè)。今天，伊梅爾特必須在一個(gè)嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中帶領(lǐng)通用電氣繼續(xù)前進(jìn)。也許現(xiàn)在．這位平易近人的先生也要往出一副兇相了。
供分析的問(wèn)題：
l杰夫與韋爾奇的管理風(fēng)格有什么不同？你要是主管一個(gè)象GE這樣規(guī)模的公司，將采用什么樣的管理風(fēng)格．像杰夫還像韋爾奇那樣。
2伊梅爾特借助的三個(gè)動(dòng)力，請(qǐng)你各提煉出一個(gè)要點(diǎn)來(lái)。

作者: violetjoan 時(shí)間: 2007-9-15 16:52
謝謝樓主！

作者: heyanli01 時(shí)間: 2007-9-17 00:32
xie xie

作者: sue133 時(shí)間: 2007-9-26 19:41
謝謝樓主！

作者: wyuchi 時(shí)間: 2007-10-15 23:46
謝謝！！！！！！！！！！

作者: starstx 時(shí)間: 2007-10-28 20:20
謝謝！！！！！！！！！！
我油箱s50838336@163.com
有07年真題答案就發(fā)我一份啊

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